第7章 主题案例(4)

专家讲评：

失败将是平庸的宏碁在中国市场的必然结局

文/俞雷

不管宏碁在欧洲或者别的什么地区的业绩多么辉煌，但是它难以回避一点，在复杂多变的中国市场，宏碁是失败的。无论是在销售、市场抑或是产品本身，宏碁都表现得相当平庸。有报道就指出，“全球第四大电脑商宏碁在中国内地市场一路惨败，市场排名已经跌出前十。”

从趋势上讲，利用超级分销商做全国市场的分销是一种趋势，这是渠道扁平化之后大部分制造商所认识到的。渠道扁平化并不意味着管理扁平化，中国市场千差万别，渠道扁平化的另外一面是宏碁必须面对大量的分销商，这些分销商的管理水准、分销能力也是千差万别，这无疑会导致管理成本的急剧上升。从理论上讲，如果我们能找到一个合适的全国总代理商来外包销售，从而让制造商把精力聚焦在市场推广和品牌建设上，这当然是件好事。宏碁的这种渠道转型，无疑基于这种想法。

但是宏碁的这种欧洲分销模式在中国恐怕要经受更大的考验。英迈和神州数码当然是中国目前最强的PC分销商，但是，神州数码是国内分销渠道的老大，揽入囊中的知名电脑品牌很多，包括东芝、华硕、NEC等，神州数码会把多大的力量放在宏碁上，这很难说。再者，英迈向来是神州数码的老对手，两个冤家之间一旦杀价竞争，吃苦头的还是宏碁。另外一个隐患是，宏碁还有一家家电卖场的供货渠道商联强国际，这样，传统IT渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也将互相受到制约，宏碁价格体系将注定会出现混乱。

被收回经销权的那些宏碁前直供分销商也是一个隐患，他们的利益将如何协调？是否还会把宏碁作为主力品牌经营，这都很难说。

比起渠道的隐患，事实上宏碁的推广在中国也乏善可陈，联想自收购IBM PC以来势如破竹，不仅获得奥运会的TOP赞助商，国内市场占有率也一路攀升至35%左右。联想是宏碁的主要国际市场竞争者，联想是绝对不会让宏碁在自己的大本营有所作为的，而面对招数迭出的联想或者别的品牌，宏碁却要削减运营成本。目前宏碁内地运营成本占全部成本的10%，而未来要降到6%。除了渠道成本，推广成本看来也将不可避免地被缩减。

总部从中关村搬到上海的宏碁，怎么看都不像是在中国大陆市场重整旗鼓的开始，相反的，它更像是退缩。它把销售交给了3个总代理，把制造交给了OEM工厂，下一步，是不是要把已经很可怜的市场份额再交给竞争对手呢？也许平庸而又喜欢折腾的宏碁正在这么做。

学员点评：

王理顺：浙江大学企业总裁EMBA研修班学员，杭州陶都建材实业有限公司董事长。

一场适时的渠道变革

进入中国内地市场12年，而一直没能占据更多的内地市场分额，现在竟然在中国内地跌出了前十名！这无疑让这个欧洲笔记本电脑第一品牌意想不到，而宏碁比谁都明白中国市场的重要性，按照宏碁新CEO兰奇的想法，未来两年，宏碁要用中国市场的业绩来推动宏碁实现跻身世界前三大PC品牌的梦想。怎么才能实现？宏碁在思变，从而兰奇的“新经销模式”开始在中国市场运行，这也就意味着，宏碁的渠道管理模式从当初的总代制演变为分销制后，如今又回到了总代制，12年间经历了一次轮回，那么宏碁的这次渠道变革是否合适呢？在我看来，宏碁渠道变革，回归到总代制至少会带来四个好处：

一、销售营运成本的降低。

二、产品管理将变的容易。

三、能够快速提高销售总量。

四、可以集中经历做新产品的研发以及品牌宣传。

因为总代是由大型代理商承担的，而这种代理商“遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。”因此可以说，在如今的大市场背景下，宏碁的这次渠道变革无疑是适时的。

但我们也要知道，这次渠道变革也必定会带来一定的影响，存在一定的风险。首先，从总代制演变为分销制又回到总代制，这样的反复变动难免会让自己的经销商的忠诚度产生动摇（按照本人的经验，二三级代理商尤其容易产生动摇），不知道哪天又会出现什么样的营销方式，这对一个品牌带来的潜在影响是很大的，一旦品牌出现问题就可能发生品牌危机带来的经销商的慌乱和抛弃。再次，也可能是存在的最大风险，宏碁的这种总代制就相当于把自己的经销权完全交了出去，这种风险是，总代理商很有可能会对厂家提出种种条件，对厂家进行“压榨”，厂家在没有自己的销售网络的情况下，也只能忍受自己的利润遭到瓜分。这一点从现在家电零售商和家电生产商之间僵持、绷紧的关系很容易理解到。

综上所述，我认为尽管存在着一定的风险，但宏碁的渠道变革还是正确和合适的。

主题案例讲评：

专家讲评一：

陈春花：华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，广东省政府经济研究中心特约研究员。

回归是企业对市场变化理性思考的结果

维维在豆奶业似乎占据着绝对的优势地位，但对于牛奶业却并不具备任何的优势。放弃自己的优势市场而去角逐自己并不擅长的牛奶行业，一方面即便投入大量的资金，也不一定能成为这一行业的真正赢家。另一方面，从产品的性质来说，这两种产品属于此消彼长的替代品，从长期来看，其结果可能是牛奶市场无法如愿，而豆奶市场也会受到严重的影响。实际上，结果已经证实了在维维乳业前景不明朗的情况下，其豆奶的销量也开始下降。胡云峰自己也说：“如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”然而，维维本有相当好的契机进一步发展豆奶业，却把大量的资金投入到自己的竞争行业上，而自己又没有任何的优势可言。那么势必使刚刚兴起的豆奶业因为牛奶业的发展而日益萎缩。

从豆奶到牛奶，如今又回到豆奶，维维的这次选择应该是正确的。对于目前的整个牛奶业而言，整体的行业利润都在下滑，而豆奶的利润仍是可观的。而且，现在的市场是牛奶业已经高度集中化，行业格局已经形成伊利、蒙牛、光明三大巨头垄断之势，牛奶业正面临着一次洗牌。而反观豆奶业，虽然有一些竞争对手也加入到这个行业，但是总体上，维维仍然保持着豆奶业的绝对优势。正如牛奶的概念被伊利、蒙牛、光明所拥有，豆奶也是维维的代名词。维维考虑的是如何在保持自己市场领导者地位的前提下，带动新加入的成员一起壮大豆奶行业，这如当年伊利一样发展牛奶业。

美特斯·邦威在虚拟经营上已经做的很成功，现在要自建工厂，美特斯·邦威该不该放弃虚拟经营，是否有必要自建工厂呢？在当今激烈的服装竞争市场，企业要生存、发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的工艺流程，完善的成本控制和品质保证体系及畅通的销售渠道网络和知名的品牌等诸多要素，这通常需要庞大的资金支持，对于有限资源的企业而言，要完全靠自身的能力去完成所有的条件，这无疑是一个巨大的压力，同时，也面临相当大的风险。虚拟经营的一个最大功能就是可以最大程度地整合社会资源，在一个相对短的时期内迅速的扩大生产能力，以高度专业化生产满足市场需要，从而获得市场竞争优势。对于靠虚拟经营成长起来的美特斯·邦威来说，是否放弃虚拟化经营，答案不言自明，而且，虚拟经营模式对于像服装这样的劳动密集型行业更为实用。

要不要自建工厂，取决于众多条件。首先要权衡其拥有的资源情况是否支持自建工厂。其次，要看与联盟厂商之间关系的密切程度。如果联盟厂商的忠诚度不是很高，而且双方的关系不是非常的密切，那么应该考虑自建工厂。第三，还要看成员厂商自身的实力如何，要看其自创品牌的可能性有多大。不管美特斯·邦威是否自建工厂，但我认为其虚拟经营的道路不可变。因为，相对于市场需求的无限性，光靠其自身的产能是无法满足的。因此，仍然要整合外部资源，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合。那么企业在实施虚拟经营时，需要把握关键性的资源，这些资源包括：技术、管理、营销及品牌等，而对于服装行业，用周成建的话说“服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。”任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己的核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断吸引新的虚拟对象加入队伍。而品牌正是作为服装业的美特斯·邦威的虚拟经营最关键的资源，因此，美特斯·邦威自建工厂的同时，仍然要加强对品牌的维护和创建，以此作为虚拟经营的核心环节。

我们再来看宏碁的这次渠道变革。事实上渠道变革是否合适，取决于产品和顾客之间的关系，在宏碁经历了总代制到分销制再到总代制这样一个轮回的时候，我们需要看看顾客和产品经历了什么变化。宏碁刚进入中国市场的时候，一是没有内销权，更主要的还是对中国市场的不熟悉。因此，在这个新市场要如何更好更快的贴近顾客，依靠成熟的专业分销商无疑是一个最佳选择。随着市场的发展，竞争厂商不断加入，整个PC行业的竞争日益加剧，PC行业利润的下滑也难以维持传统的渠道模式，同时，PC产品也由原来的高端化向大众化转移，具有购买力的人逐渐增加，顾客对PC产品和服务的期望也越来越高，因此，渠道扁平化可以有效的使企业能够更好的接触顾客。而且，这种扁平化渠道的一个重要功能是传递服务。也就是说，渠道的作用不仅仅是产品的传递，更侧重于顾客的服务。至于宏碁渠道的再次回归，能否带来其预想的效果一时也难以回答，关键还是要看市场的发展。渠道的选择，在于其是否适应企业的目标市场、产品特点以及行业竞争环境，当然，渠道成本以及可控性也是关键因素。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，渠道的形态都是不相同的。无论采用什么渠道形式，其目标都是不变的，就是如何降低渠道成本，提高渠道效率，如何加强对终端的控制力，以提高对顾客的服务能力。

各种分销形式都有其不同的利弊。宏碁从总代制到分销制，这种扁平化的渠道政策最初给企业带来了营业额和销售量极大的增长。然而，由于企业的管理问题，这种渠道结构并没有很好的发挥其作用，而且自建渠道也给企业造成了渠道成本的增加。于是宏碁又从分销制回到总代制，这一渠道的回归，按宏碁的说法，其销售成本是固定的，而且在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。这里同样存在一个失控的风险。渠道回归能否按宏碁预想的那样，关键在于其对市场的掌控。

总结

企业不管做什么，采取什么样的经营方式，都离不开两个东西，一是自身的核心，二是市场环境。变化，在本质上是一个内生的、自为的过程，而不是刚性的按图索骥。无论怎么变，核心的东西不能变，而外在的东西可以随着市场形势的变化而变化。也就是说，任何变化都要围绕一个内在不变的核心。维维的核心是豆奶，美特斯？邦威无论是自建工厂，还是虚拟经营，其品牌是它最关键的东西，宏碁的渠道变革，其目的是在成本的约束下以最有效的方式将产品投放市场，来满足消费者的需求。实际上，无论行业转变，还是生产方式或渠道的变化，都是基于企业理性的思考，是对市场环境变化所做的调整，目的都是为了适应市场变化的需要，为了能更好地生存、发展和获利。因此，纵观三个案例，可以说，这种回归变革在某种程度上都是企业对市场变化理性思考后权衡的结果。当然，这种回归对企业的后续影响是正还是负，是大还是小，取决于企业对市场环境变化及其趋势洞察的能力。

专家讲评二：

蓝海林：华南理工大学工商管理学院院长。

企业应采取独特的资源整合方式

在这里我们必须重新理解和认识企业经营模式的概念。资源基础理论认为，企业是一个资源的集合，企业为了实现赢利的经营目标就必须采取独特的方式整合其资源，这种方式就是企业的经营模式。不管是维维豆奶如何对待其牛奶产业，还是邦威对虚拟经营的思考，以及宏碁销售渠道的选择，都是企业资源整合模式的问题。资源基础的战略观倾向认为，公司独特的资源整合方式，可为公司创造出持续的竞争优势。企业的资源包括企业内部和外部资源，不同的企业整合其资源的模式是不相同的。现在，企业的竞争已经不再是单一资源和能力的竞争，而是企业整合资源和能力模式的竞争。