第一节 你是否真懂到底考什么

绩效管理到底考什么？很多企业没有搞清楚。有的企业以“成王败寇论英雄”，只考核员工的工作结果（或称业绩），不关注员工的行为表现（或称态度）；有的企业“不以成败论英雄”，只考核员工的行为表现，而不关注员工的工作结果。这都是错误的！

我们反复提及，绩效管理的根本目的是推动企业的战略目标落地和持续提升员工的能力。企业战略目标的落地当然要体现为员工的业绩，因此，考核员工的业绩指标是理所当然的；此外，只有在绩效管理过程中持续提升员工的能力，业绩才能达成，所以，考核员工的能力也是必须的。

可是，如果我们只关注员工业绩的达成和能力的培养，不关注员工的行为表现，前者也不会得到持续的提升和改进。因此，态度也是绩效管理所应关注的范畴。

进一步追问，为什么态度会影响业绩和能力呢？

态度是一种意愿，明显影响能力的发挥：如果意愿不强烈、积极性很差，即使能力很强，也干不出好的业绩；如果态度积极，对工作很有热忱，哪怕能力平平，也能干出好的成绩。因此，态度是能力转化为业绩的“中介”。能力只有经过态度的加工和转换，才能产生好的业绩。态度、能力和业绩的关系如图3-1所示。

另外，态度主要来源于组织的文化，来源于企业的核心价值观和企业精神。如果一个组织不捍卫自己的文化，任由员工“个性使然”，势必会破坏组织的统一协调，势必会造成业绩上的短视或对客户利益的损害。如果我们只关注员工的业绩，而不注重对员工态度的引导，本来是“天使”的员工也会变成逐利的“魔鬼”，这是对员工和组织不负责任的表现；反过来，如果只关注员工的态度，天天强调“精神”，而不关业绩，这种企业也没有存在的必要。

因此，员工的态度，是必须予以关注的！

 

我国的一项调查显示，小型民营企业的平均寿命仅为三年，大中型民营企业的平均寿命仅为七年。当然，影响企业寿命的因素很多，政治动荡、经济危机、管理人员渎职等因素都有可能导致企业陷入危机。除了这些因素之外，还有一个很重要的原因是，很多企业依然采用传统的绩效考核方法，即以财务指标为导向的业绩考核。

 

很多企业只要求管理者业绩好，能为公司创造效益就行了，其他都不用管。这种“以业绩为王”的传统绩效考核方式最重要的缺陷在于，它没有将企业持续经营这样一个基本的价值目标纳入绩效管理的范围。这给企业带来的最直接影响是企业经营管理中产生短视行为。

由于传统的考核方式只注重利润指标，或者何时上市，在这样的业绩导向下，考察经营管理人员的发展潜力和职业素养就变得无足轻重了。危险也随之而来：一方面，在选拔人才时，选拔标准也发生了变化——片面强调工作业绩，对组织的忠诚度、诚信品德等职业操守往往被忽视，这就会使一些职业素养不高者进入企业管理层成为可能，也就给企业的经营管理带来了潜在的风险，企业往往是在某些高层阴谋败露时才猛然觉醒，可是为时已晚了；另一方面，当业绩指标成为绩效考核的唯一指标时，自然容易使经营管理者过分注重短期财务成果，而不重视对非财务性指标（如客户和员工）的考核，从而忽略了企业长期发展所应遵循的一些基本原则。同时，在极端的情况下，这一考核方式容易导致经营管理者采取一些非法的手段来维持一份良好的业绩答卷。

在现代的商业竞争环境下，工作业绩只是浮在水面之上的冰山一角。能力、价值观、动机、人格等因素与工作业绩既密切相关，又有所不同。如果仅关注经营者的业绩而忽视其他，总有一天，企业会发现浮出水面的冰山正慢慢融化。

因此，现代企业的考核，除了传统的业绩指标考核外，还应包括价值观的考核和胜任能力的考核。我们要记住：业绩只代表过去，价值观和胜任能力则影响到企业的未来！

我们不妨看一下几个成功企业的考核方法。

 

起源于一家小型民营商业银行的美国花旗银行，今天已经成为全球首屈一指的国际金融服务机构。在花旗银行获得全球金融霸主地位的众多因素中，其推行的绩效考核系统是重要的因素之一。除了业绩指标考核外，花旗银行还对经营管理者的潜能（包括社会责任、领导力、业务能力等）进行考核。这两类指标的考核结果决定经营管理者的未来职业发展路径。

通用（中国）公司的考核内容包括“专”和“红”两部分：“专”是工作业绩，指硬性考核部分；“红”是软性考核的东西，主要是价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。

 

综上所述，态度和能力、业绩如同车之双轮、鸟之双翼，只有平衡发展，才能使企业和员工跑得更快，飞得更高！因此，绩效管理要反映员工的综合绩效，更要全面考核员工的态度、能力和业绩。