第二节 企业战略管理学派

一、企业战略概念的演变

“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18—19世纪，伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德在《经理的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任。其中，市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同作用和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，大致形成了十大流派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张。明茨博格认为，战略管理的真谛其实就像一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。

二、企业战略管理理论的流派

(一) 设计学派

1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与组织》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人——哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中。”因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：

（1） 战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。

（2） 主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制订工作，但他应当是整个战略计划的设计者。

（3） 制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。

（4） 战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略。”因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成与实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。

(二) 计划学派

计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素。

（1） 产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。

（2） 增长向量，企业经营的方向和趋势。

（3） 协同作用，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2+2＞5的效果。

（4） 竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。

不同于设计学派的是，计划学派认为：

（1） 战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。

（2） 原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。

（3） 需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。

在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长—份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。

(三) 学习学派

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，20世纪70—80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：

（1） 自然选择的观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。

（2） 逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。

（3） 文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

（4） 想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验、直觉去寻求机会。

总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

(四) 定位学派

定位学派是以哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其20世纪80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。

相对于战略的制定过程，定位学派更集中于对战略内容（差异化、集中、低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。

(五) 企业家学派

企业家学派（Entrepreneurial School）又译创新学派、创意学派、创业学派。成立于20世纪50年代初期，主要代表人物及著作有奈特《企业家精神：处理不确定性》（1967）、克林斯和摩尔《组织的缔造者》。

企业家学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”（Pinchot,1985）。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注，企业家的个人能力被过分夸大了。

企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

企业家学派的理论观点：该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的——在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。

战略形成过程在企业家学派中，继续被看做一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人。显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然，从理论上讲，建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许，因为有远见组织太难建设，而有远见的个人现存很多，人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

(六) 环境学派

环境学派成立于20世纪70年代后期，代表人物有Hannan、Freeman。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略？

与其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。

环境学派的理论观点是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。

环境学派有几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性理论认为外部环境越稳定，内部结构越正规；而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内，要么组织按环境改变自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是战略选择，让组织脱离于组织及其领导之外，而处于环境之中；“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的，他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择，但并未完全消除这种选择，此时环境变成了“铁笼子”。

明茨博格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。

(七) 认识学派

认识学派（The Cognitive School）又称认知学派，成立于20世纪40年代末期，代表人物有赫伯特·西蒙。

认识学派最早起源于Simon等的研究，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。

认识学派从认知心理的角度出发，认为战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括一定的非理性思维，并且后者常常更为重要。因而，战略的形成是一个精神活动过程。

认识学派的理论观点是，认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心理的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。

了解认识学派研究结果的意义在于，认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

该学派提醒我们，战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的影响。

(八) 结构学派

结构学派（Configuration School）又译构造学派、综合学派，成立于20世纪70年代早期，代表人物及著作有：Chandler、普拉迪普·坎德瓦拉、亨利·明茨博格、米勒《“里卡洛斯”的悖论》（1990）。

结构学派认为战略是一个转变的过程。结构学派研究起始于Chandler（1962），其后从事该领域研究的有Mc Gill研究组Mintzberg、Miller等人。

结构学派包含了其他学派的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。

在结构学派中，有对组织结构的研究，如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD组织、教会式组织以及政治组织等；有对组织发展的战略时期的研究，如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等；有对组织演化模式的研究，也有对组织再造过程的研究。

结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和实践活动。认为战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。

结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动，经理们既必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。”

总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理既要避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”

(九) 文化学派

文化学派（Cultural School）成立于20世纪60年代后期，代表人物和著作有艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973）、Peters和Waterman《追求卓越》（1982）、博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984）。

文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式，观念植根于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用做竞争优势。

文化学派认为战略是一个集体思维的过程。英国安德鲁·佩蒂格鲁等揭示了文化因素在战略中的重要性。美国学者巴内（1986）提出文化是企业对付对手最有效最坚固的壁垒。文化学派认为：战略形成是社会交互的过程；个人通过文化潜移默化适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念；战略采取观念而非立场的形式；组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。

文化学派的理论观点为：文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。但是，和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同，文化学派引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格和个人风格的同等地位，并且便于建立整体性的观念。与计划学派和定位学派“割断历史”的倾向相反，它将战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中，而对计划学派和定位学派而言，改变战略往往和换衣服一样。

如果说定位学派的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。

明茨博格说，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派被称为盲人摸象中的第七个瞎子，他离大象几步之远，通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象，结果大象的样子真得出现在他的心中。

(十) 权力学派

权力学派（The Power School）成立于20世纪70年代初期，主要代表人物及著作有Mac Millan《论战略形成：政治概念》（1978）、普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》（1978）。

权力学派的理论观点为：权力学派认为组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折中妥协的过程，无论作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人（如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业学派中的企业家），而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺利又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

权力学派将战略形成看做一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。

战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其他战略学派观点。

明茨博格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向；而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致展览变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战。

对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了很好的业绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。

但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下，战略管理的各个流派可以给我国企业以很多的启示：

（1） 要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战。

（2） 坚持革新与发展，建设学习型组织。

（3） 发展核心能力，获取长期竞争优势。

因此，可以说，建立核心能力，实施基于核心能力的战略管理，是摆在中国企业理论界和实践界面前的一项重要议题。明确自己现有的核心能力是什么，将来要建立什么样的核心能力，而这是成功实施基于核心能力的战略管理的重要前提；如何增强核心能力，明确建立和增强核心能力的途径；把核心能力转变为现实的竞争优势。针对以上问题进行研究，是企业管理理论界的当务之急，这方面的研究既大有可为也充满挑战。

三、企业战略管理的基本模型

企业是利用各种资源从事市场活动的组织。因此，企业是资源的集合和市场活动的集合。市场活动可以看做是产业组织模型的应用。而开发和有效地利用企业资源和能力则是资源为基础的模型的应用。

(一) 产业组织模型

从20世纪60年代到80年代，企业外部环境一致被认为是企业选择战略的基本决定因素。基于这一认识，人们形成了产业组织模型。产业组织模型解释了外部环境对企业战略行动的决定性影响。该模型强调企业战略的关键是选择在有吸引力的产业中经营。

围绕经济学的基本理论，产业组织模型形成了四个基本假设。第一，外部环境是导致企业选取获得高额利润战略的限制因素。第二，大多数在同一产业或在同一细分市场中竞争的企业拥有相同的战略资源且具有类似的战略。第三，用于执行战略的资源可以很容易地在各企业间流动。由于资源的流动，各企业间可能出现的任何资源差异都只能是短暂的。第四，企业决策者都是理性的，都将以企业利益极大化为己任。

产业组织模型如图1-4所示。只有那些开发或获得了由外部环境决定的战略所需要的内部技能的企业才有可能取得成功，反之则很有可能失败。因此，企业的高额利润是由外部环境特征决定的，而不是由企业内部独特资源与能力决定的。

(二) 基于资源的模型

资源是企业用于生产过程的各种投入，如设备、员工个人的技能、专利、资金和各级职业经理人等。一般来说，企业资源可以分为三类：物质资本、人力资本和组织资本。从特征上看，资源也可分为有形和无形两类。

单个资源是不可能产生竞争优势的。例如，一台复杂制造设备只有当它与企业其他方面的运作成为一个有机的整体时它才可能成为企业的战略相关资源。一般而言，企业各种资源只有有效地整合并形成有机的整体才能形成企业的竞争优势。而企业能力就是企业整体地运用一系列资源去完成某项任务或执行某项活动的能力。通过不断地使用能力，企业的能力将变得越来越强，越来越难以被竞争对手所捉摸和模仿。作为竞争优势的来源，企业能力既不应该太过简单而被竞争对手轻易模仿，也不应该太过复杂以至妨碍企业内部操纵与控制。

以资源为基础的模型认为每一个企业都是一个具有独特资源和能力的集合体。这些独特的资源和能力不仅为企业战略提供了基础，而且也为企业获得利润提供了基本源泉。这一模型认为企业实际上就是在不断追求高额利润中使其能力得以进化的资源和能力的载体。因此，根据这一模型，企业在不同时期效益的差异主要是由企业独特资源和能力决定的而不是由产业结构特征决定的。这一模型还认为随着时间的推移，企业将会获得不同的资源并开发独特的能力。因此，在某个特定产业内竞争的所有企业不可能同时具有相同的战略相关资源和能力。此外，该模型还认为资源不可能在企业间高度流动。因此，企业间在资源上的差异形成了竞争优势的基础。

图1-5描述了基于资源的模型。与产业组织模型不同，以资源为基础的战略观是以企业内部条件为基础的观念，该观念认为企业内部的资源与能力在决定企业战略行动方面比企业外部环境起着更为重要的作用。与产业组织模型把先有一定外部环境限制下的战略，后有所需要的资源的战略逻辑相反，以资源为基础的模型认为企业独特资源和能力才是企业战略的基础。企业所选择的战略应该使企业最大限度地针对外部环境中存在的机会而开发它的核心竞争力。

并非一个企业所有的资源和能力都有潜力成为竞争优势的基础。只有当资源和能力具有了有价值的、寡占的、难以模仿的和不可替代的特征时，这种潜力才能成为现实优势。当资源能够使企业抓住环境中存在的机遇或回避威胁时，那么这一资源才是有价值的；当只有少数几个当前的和潜在的竞争对手拥有这一资源时，我们就说这一资源是寡占的；当竞争对手不可能获得该资源或以极大的成本支出为代价获得了该资源从而使其处于成本劣势时，那么该资源便具有难以模仿的特性；当不存在具有相同功能与作用的异质资源时，该资源便是不可替代的。

当以上这四个标准都得到满足时，资源和能力就成为了核心竞争力。核心竞争力是企业为战胜竞争对手而构建竞争优势的资源和能力。核心竞争力常常与企业各个职能领域的技能相关。企业核心竞争力的开发、培育和运用可以使企业大大提高其战略上的竞争力。因此，以资源为基础的模型认为核心竞争力是一个企业的竞争优势的基础。

(三) 基于企业文化的模型

企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度以及企业形象。企业文化不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。

企业独有的文化及价值观决定着企业对待环境变化的看法及评价，如对于中国加入WTO，有的企业或企业决策者认为这给企业带来的是机遇，而有的则认为是威胁；对国家实施西部大开发战略，有的企业积极采取行动；有的则无动于衷；对于企业内同一样资源（如某个人、处于某地的厂房、设备等），不同的决策者会有优势资源、无用资源这样截然不同看法。面对同样环境，同样的条件，不同企业文化背景下的企业战略管理就可能做出完全不同的战略选择。在战略实施过程中，不同的文化氛围，决定着战略执行的效率、团队工作的方式、员工沟通协调的默契。在企业外部，不同的企业文化向客户、供应商、社会公众传递着不同的企业形象。因此，企业战略成败的关键在于企业是否建立了独特的企业文化。图1-6描述了基于企业文化的模型。