第二节 四大机制产生四种力量

一般而言，人力资源管理系统具有四大功能，这四大功能，不为单一人力资源业务模块所具备，而是由四组相互关联的人力资源业务模块协同运行，形成的人力资源管理机制所产生。中国人民大学彭剑锋教授在其主编的《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》一书中提出，人力资源管理系统运行的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、评价约束机制和激活机制。四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，驱动企业人力资源管理各系统要素的有效衔接与整体运行，提升人力资源管理的有效性。本章在人力资源管理四大机制模型的基础上，进一步研究人力资源管理系统的四大功能与四大机制之间的相互关系，以及人力资源管理系统有效性评价问题。

一、系统的四大功能与四种力量

人力资源管理系统应有四大功能，即能产生对企业拥有的人力资源进行管理所必需的四种作用力：牵引力、推动力、约束力和压力。

1．对人的牵引力

企业中的人或组织中的人需要牵引力。当一个职业人加入某一企业或组织后，他在工作时间内就会处于听命状态。他必须知道企业或组织将向哪里去，怎样去，他想知道企业或组织的前途怎样，自己的未来可能会怎样，这是企业作为一个组织必须回答的问题。对这个问题明确而坚定的回答，就能使企业或组织对组织中的个人产生牵引力。一个企业或组织说不清楚，或无法回答这个问题，这个企业或组织就没有牵引力，同时，这个企业或组织中的个人就会缺乏被组织化的内驱力。因此，明确企业或组织存在的价值和理由以及方向和前途，对员工的牵引力至关重要。人力资源管理系统首要的功能，就是要促使企业或组织对员工产生牵引力，这种牵引力来自企业或组织负责人提出的企业愿景、经营发展战略以及年度经营计划等，这种牵引力在人力资源管理系统中主要体现为经理人队伍的配置与安排上，也体现在对各级经理人领导力的判断上，即所谓的“搭班子”。一个企业或组织的领导班子是火车头，对企业和组织的发展产生牵引作用，俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”。人力资源管理系统要有利于企业或组织强有力的领导班子的产生，有利于业务带头人才的脱颖而出。

从联想管理的核心理念三要素：“搭班子、定战略、带队伍”来看，很好地诠释了企业发展所需牵引力产生的条件。而这三个要素的落实都需要与人力资源管理系统对接来实现。其中，搭班子首先实现的是对“人”的牵引力或领导力，即“带队伍”。所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。

定战略则是实现对企业组织中各岗位“事”或“工作”的牵引力。所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要能长远考虑发展问题，形成发展目标以后，要能层层分解成具体的绩效计划和战术步骤，并在执行中优化和修正目标。

用华为公司任正非的话来说，企业需要四种领袖：“思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法上，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业（注：领袖）就是做系统性的规划。”（引自《以奋斗者为本》P18）

2．对人的推动力

人为了生存，与生俱来就具有一种追求物质利益的本能，同时，人天生又有一种好逸恶劳的惰性。因此，做事的积极性是需要激励的。无论是自我激励，还是他人激励，都是受到物质或精神上的诱惑，而变得积极努力去达成某些成果。对企业或组织中的人来说，事先或事后采取某些物质上或精神上的利益刺激或奖励，叫作激励。这种激励是人们持续努力工作的外在推动力。企业或组织中的人力资源管理系统，应具备对员工持续产生推动力的功能，这种推动力就是对员工进行分层分类的激励，提供各种激励手段和方法，以达到使员工持续地处于工作的积极的、主动的和兴奋的状态之中。人力资源管理系统要有利于形成企业或组织公正、公平、合理的价值评价与价值分配方案，防止巧取豪夺、欺诈瞒骗、横征暴敛等分配不公的现象发生。因为，这些行为都是企业或组织中对人激励和产生推动力的毒药。

华为公司的人力资源管理系统，在不断地变革中，奉行“绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”的文化理念，“努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力”。这种利益驱动机制，鼓励“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。因此，企业人力资源管理系统对人的推动力，主要表现在两个方面：一是激励奋斗；二是作出贡献。

3．对人的约束力

由于人具有对物质财富的贪欲和好逸恶劳的天性，如不对这种天性进行约束，无论是自我约束，还是他人约束，任由这种天性膨胀和泛滥，就会滋生腐败的情绪和行为；就会铤而走险、巧取豪夺获取不正当利益；就会乐于玩弄欺世盗名、沽名钓誉、弄虚作假、偷奸躲懒的伎俩。企业或组织中的人力资源管理系统，应具备管住人的不正当贪欲和腐败行为的功能，让人的思想和行为在阳光下，接受组织和他人的评判；并具备对组织中的人的约束力。这种约束力表现为制度约束和道德约束。制度约束来自建章立制，建立公正公平的价值评价与价值分配体系；道德约束主要来自健康民主的企业文化的打造，铲除产生独断专行、弄虚作假和不受约束的权力的土壤。

例如，三星公司强调营造“没有腐败和违法的清净廉明的组织文化”。三星公司从开创之始，就非常重视公司的清廉。因为在三星的两代领导人看来，企业做大了、业务多了，就会有人做一些不正当的事情，企业内部就会出现腐败现象，这些人的行为不仅会为企业带来很大的经济损失，更为严重的是会给企业造成不良的氛围，使企业成员的公平感受挫，从而影响企业的运作效率。三星公司强调廉洁自律的企业文化，为此公司不但要求CEO亲自督查，而且设立了专门的监督监察部门，由专职人员对经营管理的决策和执行过程进行监督。通过对经营管理过程的诊断，找出存在的问题或漏洞，提出改进对策和建议，实现各个环节的不断优化，最大可能地降低腐败行为发生的概率，营造出积极的企业氛围。

针对“营造没有腐败和违法的清净廉明的组织文化”，三星在新员工的入职教育中加入“不正教育”的相关培训内容，将公司倡导的行为和坚决抵制的行为以故事的形式明确地告知员工。其中的培训案例有，三星公司的员工与其他公司的人吃饭时为了不让其他公司的人结账，总是借口去洗手间偷偷地先去结算；常到三星讲课的某位讲师在中秋节给教育主管送来一本书，事后教育主管发现书中夹着面值7万元的皮鞋购物券，于是该主管立即用特快专递退回购物券，并从此不再邀请该讲师来三星做培训。在廉洁方面的培训中，三星培训部门会将公司以往出现的一些腐败事件做成案例，以警示后人。

4．对人的压力

一个人进入组织中，就意味着必须接受组织给予的适当任务，因而，就会感受到组织给予的压力。这是一种来自组织中上下左右的外部的作用力。组织中的人所感受到的压力，如接受上级的命令和检查、承诺完成的任务、承担的工作职责、周围同事对你的评价等。组织中的人所承受的压力，包括心理压力和身体压力；就压力产生的来源而言，则包括主动承受的压力和被动承受的压力。主动承受的压力为自己申请且愿意承担的外部压力，通常表现为承诺；被动承受的压力指不以自己意志为转移或别人强迫自己接受的压力，通常表现为压迫。

人力资源管理系统应具备对企业或组织中的人施加适度或合理压力的功能，包括施加心理压力和身体压力的能力。也许，企业或组织对员工施加压力的度值得讨论，压力过大，侵害个体利益或身体；压力过小，就会人浮于事，效能低下。组织对个人施加压力的度，应该是有利于人才的更新换代，有利于人才的身心健康，但又能防止人才沉淀或人浮于事，更要防止在企业富裕起来后，可能产生的某些西方国家福利社会动力不足的问题，如希腊、西班牙等福利国家社会福利过好，全民变得懒惰，失去了企业赖以生存的艰苦奋斗的动力。华为公司认为，“客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴”。因此，人力资源管理系统应尽可能将企业或组织中的人承受压力的形式，从被动承受压力转化为主动承受压力的形式，转化为长期艰苦奋斗的精神。

人力资源管理系统对人的四种作用力是怎样产生的呢？单一的人力资源业务模块无法产生所谓的四种力量。它是由相应的人力资源业务组合所形成的人力资源管理四大机制所产生的，即牵引机制产生牵引力，约束监督机制产生约束力，激励机制产生推动力，而竞争淘汰机制产生压力，如图2-8所示。

在人力资源管理系统所产生的四种作用力中，对人的牵引力与推动力相互作用，产生企业或组织的凝聚力和员工士气；而企业或组织中的人，在牵引力、推动力、约束力和压力的共同作用下，产生归属感。有些企业人力资源管理系统，并没有产生所期待的对人的四种作用力，这是因为这些企业的人力资源管理系统，在运营过程中没有形成四大机制。

二、系统的四大机制与四种力量

人力资源管理机制是指由人力资源业务组合和协同运作，并产生人力资源管理系统功能和作用力的运作模式。特定的人力资源业务组合及有效运作，形成特定的人力资源管理机制，如牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。因此，人力资源管理系统是由形成四大机制的人力资源业务组合所构成。能否形成四大机制，有效地产生对企业或组织中的人的四种作用力，还与企业所选择的人力资源管理系统的类型和企业文化等因素有关。关于人力资源管理系统的类型与四大机制的关系，在本书稍后章节重点讨论，在此，需要说明的是哪些人力资源管理系统构件或业务模块形成了四大机制以及企业文化对四大机制形成的影响。

1．牵引机制

牵引机制是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。牵引机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着关键性作用。

在华为，牵引机制表现为：遵循人才成长规律，一方面发展机会和组织权力的分配向奋斗者和成功团队倾斜；另一方面依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为提供给员工的待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。华为视组织权力为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配。而发展机会作为一种可分配的首要价值资源，一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会；另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。

2．激励机制

激励的本质是刺激员工努力工作的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。例如，华为的激励机制表现为：通过公正公平的价值评价和合理的价值分配政策，如“价值分配向奋斗者、贡献者倾斜”“导向冲锋”“不让雷锋吃亏”“利出一孔”等，使员工长期处于激活状态。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：①分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）; ②多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着决定性作用。

3．约束机制

所谓约束监督机制，其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得组织中的员工行为始终在预定的轨道上运作。

例如，华为公司的约束机制表现为“力出一孔，利出一孔”。在华为EMT宣言中明确提出：“我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。”（引自《以奋斗者为本》P63）

华为从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。二十多年来华为基本上做到了利出一孔，因而形成了十五万员工的团结奋斗。企业人力资源管理是一盘永远下不完的棋，总会有各种人力资源问题层出不穷，但只要本着不断改掉缺点和修正错误，坚持利出一孔，就会越做越科学，员工就会越做干劲越大，就能塑造出不可战胜的员工队伍。

三星公司为了保证清净廉洁的组织氛围，增强在执行过程中纠错能力的发挥力，还专门成立检查小组，制定监察制度。这个精干的检查小组是由包括国家税务局以及韩国一些检查方面的知名专家组成，他们每年都不定期对三星内部的所有事业领域进行检查，包括它们的利润是怎样创造的、有没有私人小金库、会计账目是否属实。一旦发现哪个部门有不实的汇报，经营这个事业的所有领导人都要受到非常严厉的惩罚。

一般而言，约束机制的核心内容包括以下几个方面：规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道德约束（文化认同与道德底线）。此外还有信息反馈与监控，目标责任体系，经营计划与预算，行为的标准化、职业化，基本行为规范与天条。约束监督机制对于提高人力资源效率和人力资源开发质量起着基础性作用。

4．竞争淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

在华为，有一句话“活下去，是企业的硬道理”。企业要一直活下去，不在中途夭折，就要遵循企业发展的生命法则。中国古代哲人常说：“道法自然”“天不变，道也不变”。自然界有优胜劣汰的丛林法则，适者生存；在现代经济社会中，企业的生死存亡，同样遵循着优胜劣汰的法则。华为将优胜劣汰引入企业内部管理，即干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。华为的干部不是终身制，在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。华为的竞争淘汰机制的精髓是：“一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。”就像寓言《刻舟求剑》里说的道理一样，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生命，企业内部必要的淘汰是需要的。

企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。竞聘上岗与末位淘汰（“四能机制”：能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益起着独特的作用。

企业文化对四大机制形成的影响主要体现在机制形成之初，但四大机制形成之后，则机制反过来会对企业文化的演变产生决定性的影响。何谓企业文化，其本质是走入企业势力范围内或作为企业中的一员所感受到的一种无形的力量，包括对人的牵引力、推动力、约束力和压力等。企业文化的这种无形的力量，在有企业人力资源管理系统之前，主要来自企业主的价值观、文化素质、个人魅力以及个人的管理意识与能力等，是一种企业主天然的或与生俱来的企业文化力量，企业中的员工被动地接受这种企业文化的影响力。这一阶段，企业主个人好恶决定着企业文化的品性与品行，尤其是企业主个人对自己作为企业的一员，是否接受企业组织及多数员工对企业核心价值观的共识，是否接受组织或机制的约束，并以此对企业文化的演变产生决定性影响力的转变，决定着企业是否能够产生具有实际效果的四大机制，也决定着四大机制能否按照人力资源管理系统构建时的初衷发挥作用。因此，企业主个人对四大机制的好恶，决定着四大机制能否形成以及形成后影响力的大小。许多企业在这个问题上，常常表现为企业专制与企业民主，人治与法治，人治与机制的矛盾冲突。当企业四大机制形成强大的力量时，英明的企业主为了企业的前途和命运着想，往往会顺应四大机制所产生的力量。