案例 海尔集团的人力资源战略管理

海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂。目前，海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔的成功在于战略更替和转移的成功，并且在不同的战略阶段能够实施不同的人力资源战略。

第一阶段，名牌战略及其人力资源战略

1984—1991年期间，海尔在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产，实施名牌战略，建立了全面质量管理体系。与此相适应，人力资源战略的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

1985年5月，受命于危难之际的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是就有了产品质量的“零缺陷，精细化”管理方法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。为了真正解决员工的质量理念问题，张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎，这让人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆。之后，在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。随后他们走出了关键的第三步，构造了零缺陷管理机制。在海尔每一条流水线的最终段，都有一位特殊工人，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向缺陷的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的零缺陷机制，这位特殊工人的存在，使零缺陷有了机制和制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作有了更高的质量平台。

1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overrall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），总结起来叫“日事日毕，日清日高”，“人人有事管，事事有人管”。海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要制造出一台产品而且要制造出一台好的产品；另一项考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要与质量挂钩，谁的质量出问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了该战略的实施。

第二阶段，多元化战略及其人力资源战略

1992—1998年期间。海尔通过企业文化的延伸，即“东方亮了，再亮西方”的经营理念，实施多元化战略扩张。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户（下道工序）负责。

相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到了13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的三倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘推销员，收入和推销成果挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大指标的执行情况计算当日的工资，即所谓的“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

第三阶段，国际化战略及其人力资源战略

1998年后，海尔的基本战略理念是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。“海尔的国际化”就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是只从中国出来的海尔产品，而是要在当地设计、当地生产、当地销售的产品，也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，对海尔来说也是一个非常大的新考验。

海尔清醒地认识到，人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。

问题：

1．分析在海尔不同的发展阶段，人力资源战略是否与企业发展战略实现了匹配，如何匹配的？国际化的海尔与本土化的海尔在人力资源战略上应该有什么本质的变革？

2．2005年底，海尔进入“全球化品牌战略阶段”。与国际化战略强调以中国为基地向全世界辐射不同，其目标是在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。如何实现新战略下人力资源管理的变革？