1.1　综述

管理咨询公司不是万能的，管理咨询项目也并不总是能够一帆风顺，以人力资源咨询项目为例，包括笔者亲身经历的人力资源项目，除了成功经验可供参考，更有失败教训值得借鉴。笔者认为，最重要的经验是企业应充分了解自身的需求、客观评估自身的实际情况，有选择性地挑选优秀的咨询公司和优秀的项目团队，因为在项目开始之前就做好准备远比在项目启动之后做好准备更容易让项目获得成功。

同样，在对人力资源管理模式和管理方法的选择上，大企业和小企业、成熟企业和初创企业，也是截然不同的两种逻辑——前者更注重规范性和系统性，后者更强调实用性和简便。所以，在读者阅览本书之前，笔者特意撰写了本篇的内容，旨在帮助读者先做好铺垫，因为这更有助于掌握后面各个专业部分的内容，无论读者是否有物色咨询公司的打算。

1.1.1　中小企业人力资源管理与大企业的人力资源管理有什么区别

中小企业的人力资源管理与大企业的人力资源管理在基本逻辑、操作方法上存在较大的差异，这些差异主要表现在以下三个方面。

1.人力资源管理对象的差异

大企业通常是一个萝卜一个坑，每个岗位都有具体、明确的职责和工作范围，通常很少出现一人多岗、身兼数职的情况；中小企业则经常有一个萝卜几个坑的情况，即有些员工身兼数职，或者存在工作内容跨度较大的情况。因此，人力资源管理对象的差异实际上更多表现在岗位工作内容的多样性不同、隶属关系的不同。此外，通常情况下，大企业更容易吸引到优秀的人才，中小企业则对人才的吸引力会略低于大型企业，这就导致了大企业人力资源的平均质量会高于中小企业。

2.人力资源管理方法实施条件的差异

大企业有着成熟的岗位设置、人员编制也较为合理，实施一些政策和变革会相对更容易一些，而中小企业则通常更关注经营和业务，对于内部管理则不那么重视，并且，一旦方案实施过程中遭遇员工阻碍，中小企业的领导者往往为了维持当下的业务，很难坚持实施，或者妥协，或者放弃变革。

3.企业资源的差异

大企业通常拥有更多的人力、财力和物力，而小企业则相对匮乏——他们通常更在意某项改革是否在短期内带来业务上的增量或利润的提升，对于人力资源管理提升对企业未来发展的长远影响，他们通常想不到那么远（其实也没有必要）。但是，对于大型企业而言，他们则可能持有截然不同的观点——无近忧但有远虑，如何维持现状或者改善未来的经营预期是大企业的管理者更在意的事情，并且大企业拥有足够多的资源去投入，他们看重短期收益但更看重未来的改善。

中小企业的人力资源管理与大型企业的人力资源管理存在的三大差异可以很好地解释为什么那些从大企业、跨国公司高薪挖过来的经理人（包括HRD、HRM）大多很难在中小企业长期服务的原因，表面上看是企业文化的差异，但更有这三大差异所导致的工作理念、工作方法、实施成效的原因。

这不是在否定从大企业、跨国公司引进优秀人力资源管理者的必要性，而是想给那些计划或正在引进人力资源总监/经理的中小企业管理层提个醒：不要对“空降兵”寄予过多期望，要提升人力资源管理水平，首先自己要重视，然后给“空降兵”营造良好的实施环境并给予足够的关注和支持。

1.1.2　国内的人力资源咨询公司应具有的特色

客观地说，应该是各有特色。抛开内资、合资、外资咨询公司的企业属性不谈，就人力资源咨询而言，由于人力资源领域的模块化程度很高，每家人力资源公司在方法和模型上并无本质上的差异，区别在于专业深度、服务质量，但更重要的是项目经理的水平。

问题在于，专业深度、服务质量和项目经理的水平是隐性的且难以观测，所以，在选择哪家人力资源咨询公司之时，比较保险的做法有以下两种。

1.提供给咨询公司必要的资料与信息，让其提供项目建议书

项目建议书不仅是咨询公司的第一张脸，阐述了咨询公司的历史、经验与专业方向和积累，更应该是咨询公司对企业面临问题现状的判断，以及对形成当前问题的原因及解决思路的阐述。建议书，顾名思义，应该是包含倾向性的判断和独到见解的内容，而不应只是咨询公司过去做过什么、现在做什么的陈述。通过咨询公司对企业面临问题的判断与分析及解决思路的阐述，企业可以大体判断出这家咨询公司是否合格，从这个意义上讲，对企业面临问题的判断是否准确、对问题的成因分析是否深刻，远比其他内容更重要。而其他的那些辉煌历史仅能代表过去，可以作为咨询公司资质的佐证，代表不了更多。

2.在合同中明确注明咨询服务的边界及成果清单与用途

管理咨询作为智力服务的一种，具有非标、个性化的特点，而且不同服务内容/模块之间的边界比较模糊，无论是咨询公司还是客户，在项目期间都不太容易完全界定清楚各个模块之间的边界；如果在签约阶段未对这些做具体说明，很容易在项目开展过程中出现分歧甚至是矛盾——对客户而言，总是希望获得更多的服务；对于咨询公司而言，如果做了很多预期之外的服务内容，不仅增加成本，而且会严重影响项目的进度。到了这个时候，咨询顾问如果不满足客户的要求，会影响回款和项目进度；如果满足客户要求，项目难免超期而且会提高项目成本。所以，最好的解决方案不是在项目过程中的相互博弈与妥协，而是在商务阶段就明确服务的边界、服务的内容和范围，以及方案成果的种类、名称和用途，虽然这样显得有点“不近人情”，但事实上，这是保护双方权益的最佳途径。遗憾的是，绝大多数本土企业都不太喜欢这样做，但明确项目边界、确定项目范围，一定是提高项目成功率最重要的第一步。

1.1.3　 如何提高咨询项目的成功率

这个问题太大，以至于很难回答，就像是诸如“如何提高婚姻的美满度？”之类的问题那样难以找到最佳答案。事实上决定咨询项目成败的原因有很多，而且，负责任地说，不成功的咨询项目既有客户的原因也有咨询公司的原因。当然在此没有必要去追究谁的责任更大一些，这完全没有意义。重要的是，要提高咨询项目的成功率（企业对项目成功的定义与咨询公司对项目成功的定义不尽相同，前者是取得了预期的效果，后者是客户满意并且顺利付款并结项即是成功），企业应该遵循以下几点原则。

1.对管理咨询公司/咨询顾问不要抱有不切实际的要求

咨询公司不是救世主，不可能替企业解决所有问题，只能在某些领域（如战略、组织、人力资源、流程、市场营销、品牌、IT、供应链管理等）帮助企业做改善；决定企业最终命运的，只能是企业或者说是企业家自己——在电影《指环王·王者回归》里有一段场景，FRODO在末日火山外准备将魔戒扔到火山岩浆里摧毁，但他已经筋疲力尽，此时SAM对FRODO说过：“I can’t carry it for you，but I can carry you！”（意为我不能帮你毁灭魔戒，但我可以背着你去毁灭它），意思跟咨询公司与客户的关系如出一辙，即咨询公司/顾问可以帮助企业做管理改善，但永远无法替代企业去做管理改善。对管理咨询公司不要抱有不切实际的要求（或者咨询顾问许诺了那些超出角色范围的内容时），要清醒地认识到咨询公司能做什么、不能做什么，适合做什么、不适合做什么，只有清醒地认识到双方的角色才能保障项目顺利进行并实现预期的目标，否则项目很难成功。

2.对咨询项目在企业内可能遭遇的困难和阻碍有着深刻的认识和充分的准备

任何类型的管理咨询项目其本质都是一次变革，不同在于有些变革会触及大多数人的利益或改变固有的观念或习惯，有些则不会或者影响面较小，因此，遭遇阻碍是必然的。不同在于，有些企业的内部阻碍小、有些企业的内部阻碍大，或者是有的项目阻碍小，有的项目阻碍大。不管是什么项目，要想扫清变革的阻碍，引进管理咨询的管理者最好是高层甚至是最高决策者，换言之，应该是由上至下的去推动变革，而非由下至上的推动变革。同时，在启动项目之前，先开吹风会（在项目启动之前的内部公告），造势并对部分可能持有抵触情绪的人做思想工作，然后再择机启动。这是最稳健的方式，也最容易获得成功。

3.基于咨询需求寻找咨询公司而非基于经营管理目标而寻找咨询公司

恐怕没有几家咨询公司敢将客户的经营管理目标与咨询收费/付款结合在一起，原因并非咨询公司避重就轻，而是影响客户企业经营管理目标实现的因素太多，而且对于咨询公司而言，有很多都是不可抗力因素——战略因素、组织因素、企业环境、行业格局、政治因素、汇率因素、管理团队、员工团队……试问，咨询公司只负责对某一个领域做改善，他们怎么可能、怎么敢承担相应的责任呢？所以，应该是基于咨询需求（想要做什么、咨询方案/成果是什么、希望通过咨询项目解决什么问题）去寻找咨询公司，而不应是基于经营管理目标（如业绩提升多少、利润多少、市场占有率多少等）去寻找咨询公司。

如果有咨询公司敢对经营成果负责，通常只有三种可能：第一种是做营销策划的公司，这类公司主要是靠产品策划和设计挣钱，而且敢于和企业签订协议，增量部分他们会收取一定比例的抽成，但这种模式其实已经不属于管理咨询的范围，因为这类机构已经高度介入企业的日常经营管理；第二种是咨询公司为了拿下订单而过度许诺，敢于胸口碎大石；第三种则不仅提供咨询方案，还派驻高管进驻，或者他们完全接管企业的管理团队，如果是这样，就已经远远超出了传统意义上的管理咨询的范围，而是管理外包了。

中欧国际商学院的肖知兴教授出版的管理杂文集《东张西望》中有一篇名为“咨询公司卖什么”的文章，大家可以看看，就会知道咨询公司是一个什么样的企业、他们究竟卖什么，以及怎样才算是一个OK的咨询项目。

一句话概括：咨询公司与客户的关系不是医生和病患的关系，而是教练与球员的关系；教练对球员的球技负有直接责任，但教练承担不了比赛输赢的责任。项目能否成功，通常往往在商务接洽、合同谈判阶段就已埋下伏笔，而并不完全是依靠项目团队在项目运作过程中的种种努力，这一点，又回到了开篇的话题——一段婚姻的美满程度，不仅取决于双方是否会努力经营，更取决于彼此是否原本就是那个适合的另一半。这颇有些宿命论的色彩，但事实上的确如此。

项目制运作虽然是当前大多数咨询公司都采取的模式，但项目制的弊端同样很多，例如变量多、成本不可控，以及客户方不容易从项目中实现成长或者解决问题能力的内化，因此，从未来趋势和客户方及咨询公司的角度看，除了大型企业或管理基础特别扎实的企业之外，大多数企业尤其中小企业，其实更适合采取常年顾问的模式来购买咨询服务。因为这种模式最大的优点是更容易实现能力的内化及推进咨询方案的落地实施，并且费用相对较低；同样，对于咨询公司而言，这种服务模式可以显著改善咨询公司项目制的“有上顿不知道下顿在哪儿”的尴尬局面，对于降低咨询公司的人力成本效果显著。但是，最终选择何种方式，既要取决于企业的实际情况，也要取决于咨询公司的服务模式。

1.1.4　管理咨询公司能给企业什么？不能给企业什么

比较常见的说法是咨询公司能给客户解决方案，但有的客户会关注管理咨询公司能否给客户带来最终业绩的改善——答案显而易见，多数管理咨询公司不可能作出这种承诺，也不敢许这种诺。但是有一种管理咨询公司可以——做营销策划和品牌建设的营销咨询公司；这些公司的服务模式不同于管理咨询公司，他们更多是通过客户的业绩增量盈利，而不完全是依靠咨询费。此外，也有一些特殊的管理咨询项目可以基于最终效果收费，例如成本优化。但此类项目需要客户对咨询公司高度信任、充分授权，并且做好长期攻坚的准备，否则成本优化项目很难取得预期的效果，因为企业的成本管理是一项复杂的系统，涉及价值链的全过程。由于篇幅所限，在此不赘述。

决定企业业绩、市场地位、管理水平的因素很多，而且有许多因素是咨询公司无法控制的，因此，管理咨询公司不可能也不应该承诺那些超出实际能力范围的内容。

对于管理咨询公司而言，它能给客户的主要是在特定专业领域的观念、方法和经验，例如战略管理、人力资源、信息技术等；它不能给客户包治百病似的承诺，也不能替代客户去经营或管理。换言之，只有客户明确知道自己想要什么、而且管理咨询公司能给的时候，这种合作关系才有可能建立，项目才有可能成功。