3.1 概述

项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。同样，对于一个项目的全过程所开展的管理工作也是一个独立的过程，这种项目管理过程也可以进一步划分成不同的阶段或活动。项目管理过程如图3-1所示。

图3-1 项目管理过程

（1）启动过程：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行等工作。这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理过程（或阶段／活动）。

（2）规划过程：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、制定预算、规划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理过程（或阶段／活动）。

（3）执行过程：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理过程（或阶段／活动）。

（4）监控过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析偏差与问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理过程（或阶段／活动）。

（5）收尾过程：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理过程（或阶段／活动）。

由于项目实现过程中的任何一个阶段，都需要开展上述项目管理过程循环中的各项管理活动，所以实际上项目实现过程和项目管理过程二者之间有如图3-2所示的基本关系。

图3-2 项目实现过程各阶段与项目管理过程循环的关系示意图

由图3-2可以看出，由于项目管理过程的各项活动在每一个项目阶段中都会发生，所以项目管理的5个过程是在各个项目阶段中不断循环发生的。项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系的。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或项目的可交付成果。过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同程度互相重叠的活动。然而，正如并非所有项目都需要所有的过程一样，过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或项目阶段中表现出来。例如，依赖于独特资源的项目可以在确定范围之前确定角色与责任，因为能够做什么取决于谁可以承担这一工作。

由于过程的某些依据实际上是制约因素，因而事先就已经确定了。例如，高层管理人员规定完成时间目标，而不是由计划过程确定完成日期。强加的完成日期经常要求从规定的完成日期开始倒排进度表，并有可能增加项目的风险和费用，损害质量，甚至在极端的情况下要求大规模修改项目的范围。

图3-3描述了各个项目过程组，表明了在活动水平、时间框架与交叉程度等方面各过程组之间的相互关系。

图3-3 在一个项目周期内重叠的项目过程组

过程组并不是离散的、一次性的事件。它们以不同的程度存在于项目的各个阶段。根据具体项目的不同，每个项目过程组的活动水平和时间长度都会有所不同。一般情况下：

■ 执行过程组消耗的资源和时间最多，其次是规划过程组；

■ 启动和收尾过程组通常最短，所需的资源和时间也最少；

■ 监控过程组贯穿整个项目始终。

然而，由于每一个项目都具有一定的特殊性，因此例外也是有的。