3.4.5 管理信息系统的开发

管理信息系统的开发是一项系统工程，有三个成功要素：合理确定系统目标、组织系统性队伍和遵循系统工程的开发步骤。这些要素均要在坚强的领导下才能完成。

首先谈谈领导问题。由于信息系统耗资巨大，历时相当长，并且是涉及管理方式变革的一项任务，因而必须主要领导亲自抓才能成功。美国的经验是信息系统之所以失败，原因是主要管理者不是参加者，而是旁观者。我国的实践也证实了这一点。因而可以说主要领导者参与其中是管理信息系统开发的先决条件。因为主要领导者最清楚自己企业的问题，最能合理地确定系统目标，他拥有实现目标的人权、财权和指挥权，他能够决定投资、调整机构和确定计算机化水平等，这是任何其他人都不能替代的。现在我国许多企业领导还缺乏管理信息系统的知识。

作为领导人员怎样领导管理信息系统的开发工作呢？第一，领导人员应有一些管理信息系统的基本知识，能大概地知道计算机原理和其功能，以及它包括的主要设备；第二，领导人员最主要的应有提高自己企业管理水平的思想和运用现代管理科学的设想；第三，领导人员要懂得管理信息系统的开发步骤和每步的主要工作；第四，领导者要会用人，会组织队伍。

领导者推动管理信息系统的第一步是建立一个信息系统委员会，信息系统委员会是领导者的主要咨询机构，又是信息系统开发的最高决策机构，其人员包括对信息系统要求较多的各级管理组织的主要负责人，如财务科、计划科和销售科等。还包括一些有经验的管理专家，例如掌握预测技术和计划技术的专家。还应包括信息系统的系统分析员。信息系统委员会的主要工作是确定系统目标、审核和批准系统方案、验收和鉴定系统以及组建各种开发组织。

在信息系统委员会的领导下要建立一个系统规划组或系统分析组，简称系统组。系统组应有各行各业的专家，如管理专家、计划专家、系统分析员、运筹专家和计算机专家等。这支队伍可以由本单位抽人组成，如宝钢这样的大企业做到的那样。也可以请外单位的人，如请科研单位、大专院校、咨询公司派出专家和本单位专家结合组成。这样既可以摆脱主观偏见，吸收新鲜思想，又可以避免系统建成后人浮于事而造成负担。

组建队伍后，如果是进行全厂信息系统开发，则应首先进行全系统的规划，系统规划是全面的长期的计划，在规划的指导下就可以进行一个个项目的开发，见图3-8，它画出了系统开发的各个步骤。

系统规划制定完成以后，就可根据规划的要求组织一个个项目的开发。每个项目的开发均可由四个阶段来完成，即系统分析、系统设计、系统实现和系统评价。这四个阶段组成一个生命周期。这个周期是周而复始进行的，一个系统开发完成以后就不断地评价和积累问题，积累到一定程度就要重新进行系统分析，开始一个新的生命周期。一般来说，不管系统运行得好坏，每隔3~5年也要进行新的一轮的开发。当然对过了几年以后的系统规划也要修订。

系统规划的主要内容包括企业目标的确定、解决目标的方式的确定、信息系统目标的确定、信息系统主要结构的确定、工程项目的确定及可行性研究等。

系统分析的内容包括数据的收集、数据的分析、系统数据流程图的确定以及系统方案的确定等。

系统设计包括计算机系统流程图和程序流程图的确定、编码、输入输出设计、文件设计和程序设计等。

系统实现包括机器的购买、安装、程序调试、系统的切换以及系统的运行和维护等。

系统评价包括建成时的评价和运行后的评价、发现问题并提出系统更新的请求等。

在这些步骤中值得注意的有以下几点：

（1）系统分析占了很大的工作量。只有分析得好，计划得好，以后的设计才能少走弯路。那种不重视分析，只想马上动手设计的做法是要不得的。

（2）开发信息系统不应当把买机器放在第一位。因为只有在进行系统分析以后，才知道买什么样的计算机，买多少台。大的系统开发周期可能长达3年，现代计算机差不多5年换一代，微型机3年换一代，或者说3年以后的价格要比原来的少一半，如果一开始就买机器，没等用上就折旧了许多，实在不划算。

（3）程序的编写要在很晚才进行。程序编写要在系统分析和设计阶段以后，弄清楚要干什么和怎么干的情况下，而且有了严格的说明时才好进行。若一开始就编程序，可能会编得不合要求，以后改不胜改，反而会浪费人力和时间。

某些企业领导对花钱买设备比较舍得，感到看得见摸得着；而投资搞规划搞软件，却舍不得。随着信息社会的到来，硬件的价格在下降，软件价格在上升，已逐渐达到对等的地步。一个开发人员的费用已大大提高了。1997年年初，国内正规公司一个开发人员的年产值达到10万元。就是说，如果一个软件要10个人1年才能完成，则这个软件的价值为100万元。这是对单件生产而言，如果是软件产品，当然每个产品的价格将大大下降。

管理信息系统的开发要和企业的变革同时进行，现在这个趋势更加明显。“业务流程再造”（Business Process Reengineering，BPR）体现了这一点。BPR是以过程的观点来看待企业的运作，对企业运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使解器（enabler），以求企业的劳动生产率等关键的指标得到巨大的改善和提高。这就是说，在进行管理信息系统的规划和系统分析的时候，首先要考虑管理思想、管理方法、管理组织以及管理系统的变革，充分考虑信息技术的潜能，以达到系统的开发效果，使之合理性最大。以BPR为指导思想进行管理系统的变革，才能更好地进行信息系统的规划与开发，因此现在的信息系统开发，趋向与企业进行BPR相结合，如图3-9所示。