第二节 什么是优秀团队

我经常与企业家探讨什么是执行团队，有的企业家说，我的团队执行力高，行动速度快；有的企业家说，我的团队执行力强，能够打硬仗；有的企业家说，我的团队执行力好，一呼百应。是的，这些都是执行力的表现，也是执行力的基础，但不是执行力的核心，也不是执行团队的根本特征。

一、执行团队的两大特征

执行团队的两大特征是信仰一致、利益一致。信仰一致是指团队有共同的价值观与原则，他们对公司的事业深信不疑，对工作充满激情，对共同的远景与目标执着追求。利益一致是指团队各成员利益共享，风险共担，通过创造来分得更多的利益，而不是靠争夺别人的利益来满足自己的私欲。只有信仰一致，而没有利益关系，那是宗教组织，大家为了一个共同的信仰走到一起，学习与传承教义；只有利益一致，没有共同信仰的是犯罪团伙，有了钱就分赃，分了赃就散伙，甚至分赃不均还相互记恨、残杀。我们要的是团队，不是团伙，我们要做一家信仰与利益都一致的公司。

案例：团队与团伙

有一家建筑企业，老板经过20多年的努力，把一个小施工队带成了一个产值30亿元的中型建筑公司，业绩也非常不错，年年增长。老板考虑到自己年纪也大了，精力不够用了，就外聘了一个年轻的总经理，总经理干了几年，表现非常优秀，老板就打算在高管层实行内部股份制，送一些股份给这位总经理和三个跟老板打拼多年的副总。按照常理，这应当是一件皆大欢喜的事情，结果却出现了矛盾，三个副总认为老板给总经理股份多了，虽然他的职位高，但毕竟他是后来的，我们这些元老应当拿的比他多才对。

老板见到我的时候说：“我就不理解了，我拿出自己的股份给他们，股份多少先不说，那也是我放弃了自己的一部分利益，希望他们能够成为股东，一辈子有个依靠，也能够把公司当成自己的公司一样去管好。没想到他们为了一点小利，居然牢骚满腹，甚至公开抵制，若知现在，何必当初呢！”

我半开玩笑地问他：“你说你们这是团队，还是团伙？”他很直接地说：“团伙！只讲利益，不讲信仰。”后来，我到了这家公司，与他们五位在一起开了个恳谈会，我问了三个问题。第一，你们谁认为跟着老板20年自己吃亏了，应当得到的没得到，现在提出来，我们好好谈一谈，算清楚了可以愉快地离开公司。第二，你们谁能顶替这位总经理，并签订年度业绩奖罚责任状，如果连续两年都兑现了，那么送你的股份也是最多的。第三，老板不分这个股份行不行？如果有一天干不下去了，把这个公司卖了，大家认为他是否有这个权利？

一开始大家都不吭声，最后总经理打破了沉闷，他说：“董事长的好意我心领了，我是后来的，他们都是元老，我分得的股份比他们多，引起了不必要的矛盾，建议董事长先别给我股份，我再干几年，我们约定一个目标，如果这三位副总同意，那么兑现目标承诺的时候，你再给我股份。”最后董事长表态了，他说：“我弄明白了一件事，分配股份的依据不是你在公司多长时间了，也不是看你跟我感情有多好，而是你的价值观是否与公司一致。你是以公司的持续健康发展为重，还是以自己的利益为重？是凭能力业绩成为股东，还是凭资历和人情成为股东？我今天得出了正确的答案，仅仅利益一致还不行，必须要信仰一致，我们这个团队才能走得更远，我决定这次股份制方案暂时不执行了。”

三年过去了，三位副总中的两位离开了公司，总经理和原来的一位副总，还有新上来的两名年轻的副总，成为了公司的新股东，他们之间配合得很好，董事长也放手了，公司业绩连年增长，发展得非常健康。

公司毕竟是商业组织，利益平衡是合作的基础，但如果仅仅是利益关系，而缺乏统一的信仰，一旦出现了利益不平衡，内心也就失去了平衡，“友谊的小船”就会说翻就翻，这样的团队虽然合作时间很长了，但是文化还不够成熟，还需要打磨、融合。

二、执行团队的四大要素

第一，负责任的领导。

所谓负责任的领导，就是为下属的成长负责任的人，能帮助下属提高能力、提升业绩，为他们的成长创造一切有利条件。有的人表面上是领导，本质上是超级员工，他们只知道自己干，不愿意带团队，或者不会带团队。结果他的能力很强，员工能力很弱，他的收益很高，员工收益不多，久而久之，就会形成严重的能力与收入脱节现象。如果你是一个“大侠”，喜欢独往独来，不喜欢带团队，或者团队没有成长，那么你就是不负责任的领导；如果你是一个领导，分享经验给下属，训练团队长本事，教会团队做业绩，你就是一名负责任的领导。

第二，高效率的员工。

我们都熟悉这样一个公式：效率=质量×数量÷时间，这个公式表明执行团队一定要以质量合格为前提，在与客户约定的时间内，完成规定的数量。每个人有可能是利润的创造者，也可能是成本的制造者，在一个团队中一定有四种类型的员工：平庸员工，公司对他没有投入多少，他也没有给公司创造什么价值，他就像影子一样，来无影，去无踪；亏损员工，公司对他投入很多，花费了大量人力、财力和时间培养他，给他锻炼的机会，但是他的产出很少，业绩很差，一直达不到公司要求的目标；成本员工，公司投入多，他的产出也多，但是互相冲抵之后，公司没有赢利，投入与产出持平；效率员工，公司的投入少，他的产出多，或者公司的投入多，他的产出更多，能够完成公司规定的业绩目标，并为公司创造了许多利润和价值。

在执行团队中，效率型员工占大多数，他们能够以结果为导向，按时保质保量地完成公司的既定目标，同时与公司共享财富，公司会给他们提供更好的薪水、更好的工作条件和资源，他们会创造更多的价值，与公司形成良性互动。

第三，讲合作的文化。

商业的本质是交换，而且必须是价值的交换，是平等的价值交换，这就要求你首先要拿出有价值的结果，与团队、与公司，最终与客户进行交换，你才具有作为公司员工的资格，有了这个资格才能够与同事合作，才能够成为团队中的一员。因此，成为团队中的一员是需要资格的，这个资格就是你要做一个有结果的人，做出结果才能与别人合作。

团队是人群的组合，有人群就会有不同的想法。在企业中，大家性格不一样，秉性不一样，习惯不一样，教育背景和文化修养不一样，但是在主要的价值观层面上要做到一致，这就是四个统一。

统一的目标，我们有共同的奋斗目标、共同的战略目标、共同的业绩目标；

统一的思想，我们信奉客户价值，信奉结果导向，信奉契约精神，信奉感恩共赢；

统一的行动，我们遵守制度与规则，执行计划与流程，接受检查与改进，注重协同与互助；

统一的声音，我们内部也许会有矛盾，但是我们对外是一个声音——我们是一家负责任的公司，我们是一家为客户创造价值的公司，我们是一家受人尊重的公司，我们都珍惜公司的声誉，这种声音市场能听到，客户会传播。

对于价值观，要求全体员工完全一致是不现实的，但是从打造执行团队的经验上看，成功的企业都是老板在传播，核心成员高度认同，然后核心成员一层带一层，时间长了，企业的核心理念就成了更多人的共识。所以我们说，核心团队成员不一定是级别高的人，也不一定是司龄长的人，更不是与老板关系好的人，而是企业价值观一致的人。合作的文化是互助的文化，是协同的文化，是共生共赢的和谐文化，这是执行团队最核心的文化。

第四，保证结果的机制。

人和机制哪个更重要呢？有人说人最重要，有人说机制最重要，其实每个人都是从不同的角度来看待这个问题的。从创造性来讲人是最重要的，因为人有创造力、想象力和主观能动性，可以说人创造了一切；从效率性来讲，机制是重要的，因为人的个体差异很大，想法不同、思维方式不同、性格不同、行为特征不同，所以要想形成团队的执行力，就必须依靠机制去约束、驱动和激励。可以说人创造的机制反过来又约束人的行为，但最终一个社会、一个组织、一个企业必须是靠机制来保障运行的。

打造执行团队仅仅停留在领导负责、员工努力、倡导合作的层次上，还是远远不够的，还需要一套运管管理系统，只有制度化、标准化、流程化、规范化的系统，才能产生让人在机制中执行的效果，才能保证最后的结果，这才是执行团队能够持续创造业绩的体系保证。后面，我们将详细介绍5i运营管理系统，这个系统就是保证结果的机制、训练团队的机制、可以复制成长的机制。