第一节 做事情，不等于做结果

公司总经办向生产部门转发了财务部《关于提交月度生产统计报表的规定》，要求生产部、各车间于每月2号上交生产统计表，规定了上交的时间、上报的数据、审核程序、奖惩措施等规定，也下发了统计表模板，但是到了上交时间，上交率不到50%，而且交上来的统计表也是五花八门，有些根本用不了，于是财务部向未上交的部门开出了“罚单”。被罚的部门喊冤枉，一是没有收到通知，二是收到了不知道怎么做，三是一些人认为这项工作劳民伤财没有意义。不管怎么样，一个指令下发了，但是没有得到预想的结果，这就不是做结果，只是做了一个事情。

什么是结果？发文件不是结果，按时收齐合格的报表才是结果；收齐报表不是结果，经统计分析得出正确的数据与结论才是结果；得出正确的结论不是结果，借助这些数据能够核算成本、指导定价，公司能够适应市场变化，科学报价，产品畅销才是结果；这些数据可以用来统计用工，计算加班费，可以保证给员工及时准确地发放工资才是结果。如果以结果为导向，我们下发文件的部门应当怎么执行呢？

第一，下发前要与执行部门共同讨论一下这个表格，统计的意义是什么？有没有可行性？技术操作上有没有难点？第二，下发后要跟踪填写表格与上交情况，发现执行部门忙不过来时，要主动帮助去做，发现执行部门不懂时，主动指导去做。第三，财务部亲自指导一个部门先做一个样板，然后发给大家参考执行，在此过程中注意纠正不正确的方法。第四，对思想认识上有问题的执行部门，要做好思想工作，告诉他们统计不是添麻烦，对公司、对部门都是有好处的，成本统计清楚了，我们的报价就更准确了，我们的工时计算更清楚了，给大家发工资和奖金的依据就更合理了。

发文件、发通知、发制度、发规定，我们的公司几乎每天都在发文，但是又有多少执行了呢？为什么执行情况不好？因为发文件的部门把“发出去”当成结果了，而没有把“执行”当结果，所以制度一大堆，没有多少被执行，都成了“制度垃圾”。类似这种事情有很多，事情是做了，大家也很辛苦，但是勤奋不等于效率，努力不等于结果，关键是看你做了事情，还是做了结果。

一、什么是做事情，什么是做结果

华为总裁任正非先生有一次去香港一家公司做客，看到这家公司前台的秘书小姐打电话发传真之后，心中非常感慨，因为香港公司的职员做事情是以结果为导向的。这个秘书发完传真之后，马上拿起电话询问对方：是否收到，页数多少，字迹是否清晰，收件人是否在公司，何时回来，然后嘱托收件人回来时请转交，她那时再打电话确认。然后再打一个电话给她的上司，报告传真已经发送，等到与对方最后确认后，再向领导报告。最后在她的传真记录本上做好登记。我们许多员工平时是怎么发传真的呢？有的员工拿起电话，拨通之后把传真发过去了，就算完成了任务。经理问：“传真发过去了吗？”答：“领导，放心吧，发过去了！”一副胸有成竹的样子，结果呢？好长时间过去了，对方来电话问经理，怎么没发传真呢？

华为多年以前就开始进行运营体系优化，请IBM公司给他们优化流程，用了五年的时间改善内部管理系统，就是要提高运营效率、提高国际竞争力。任正非是一个很会观察细节的人，他能够从香港秘书发传真的小事上面，找到自己公司运营管理的差距。最早在公司中大力提倡流程优化与执行力打造的，在世界500强中有两家中国民营企业，其中之一就是华为。卓越一定是从变革开始的，变革一定是从企业家开始的，企业家的行动往往是从细节的震撼和感悟开始的。因此，作为老板要注意学习优秀公司的做法，对照自己，寻找差距，特别是那些有意义的管理细节，从中体会管理的意图与自我变革的道理，为自己提供管理突破的精神动力。

二、结果是“三有”，事情是“三事”

什么是结果？什么是事情？给大家三个要素去衡量。

做结果的三要素是“三有”，即有时间、有价值、有证据。

有时间，就是要有结果完成的最后期限，承诺什么时间最后完成；有价值，就是结果一定是客户想要的，客户认可的结果才是有价值的结果，客户包括内部客户与外部客户；有证据，就是结果可以看得见、摸得着，必须是事实与数据。

做事情的三要素是“三事”，即完成差事——领导交办的都办了；例行公事——该走的程序都走了；应付了事——差不多就行了。对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责，这就是做事情。

1．有时间

我们在管理中经常会追问结果。例如，总经理问部门经理，报表什么时候交？回答却是——尽快吧。总经理能够依据这样的回答来安排后边的工作吗？内部供应链管理最重要的就是时间要素，如果采购确定不了原材料到厂的时间，生产就无法安排；如果工艺室确定不了工艺图纸下发的时间，生产也同样无法安排；如果物流不能够确定产品运到的时间，店面就无法安排促销与陈列活动；如果财务不能够确定什么时候提交财务报表，总经理的经营分析会就无法安排时间召开；如果人力资源部不能确定招聘人员何时到岗，公司就不知道何时才能开展某些新业务。时间就是合作的节点，保证时间就是给人承诺，保证时间就是团队协作的基础，保证时间就是保证结果。

2．有价值

你问销售人员：“今天做什么了？”他说：“拜访客户去了。”你问：“有什么结果吗？”他回答：“结果就是拜访客户了。”这等于什么结果都没有。

拜访有两类，一类是以销售为目的的业务拜访，另一类是以征询意见、改进服务为目的的售后回访。如果是以销售为目的的拜访，请问什么是结果？有订单是结果，付全款是更好的结果，持续购买是好上加好的结果，再介绍新的客户是最好的结果。这些都是结果，只是价值的高低不同而已，哪怕是拜访失败了，回来写一个心得体会给团队，也是一个结果。唯独拜访本身不是结果，拜访了几家客户也不是结果，没有价值，不可考核，只是做事情。如果是以征询意见、改进服务为目的的拜访，请问什么是结果？征求到客户的具体意见是结果，分析之后提供具体的改进措施，交给责任部门是结果，跟踪这些部门改进落实、全部达标，客户写了满意的回执单，才是最终的好结果。我们通常只做到一半的结果，把意见提交上去就没有事了，跟踪与反馈往往没有人去做了，没有以满足客户为目的，客户价值出现缺失。

案例：结果的价值量

某企业投资兴建了一个新厂房，由基建办张主任负责。在一次汇报下月计划的时候，张主任在月计划中写到：完成公司新厂房竣工验收，全部检查项目合格，详见政府有关部门《竣工验收报告》。汇报之后张主任如释重负，觉得两年来的工作总算要结束了。不料，总经理质询时问到：“这是你的最终结果吗？”问得张主任一脸的迷茫，难道还有其他的结果吗？总经理看张主任说不上来，就接着说：“你的工作没有全部完成，应当还有交接确认，设备交给设备部验收，厂房设施交给生产部验收，所有工程项目文件交给行政办验收，要看到三个部门的验收单。”张主任突然大悟，原来是结果的价值量不够呀，使用部门是客户，老板也是客户，这才是客户要的结果。

大家检讨一下我们所做的结果吧，是不是有价值？质检员和安全员把“走了一遍”当成结果，技术人员把图纸“画出来了”当成结果，生产工人把产品“生产出来了”当成结果，保安员把“巡逻了”当成结果，会计把报表“交上去了”当成结果，部门经理把任务向下属“安排了”当成结果，总经理把计划“进行了”当成结果，董事会把“开会了”当成结果，股东把“举手了”当成结果，我们都把每天“上八个小时班”当成结果。如此这般地认识结果，我们公司的最后结局是什么呢？

3．有证据

我们习惯于定性思维，在表述结果上，总是想说明“我做了什么”，而不是定量思维，不是用事实与数据告诉大家“我做的结果能够用什么证明”。例如，生产部完成了生产计划，“完成”的证据是《入库单》；设备部把机器维修好，“好了”的证据应当是生产部的《验收单》；销售部经理给员工进行了新产品知识培训，结果是考核合格通过率是多少，证据是人力资源部公布的《考核成绩单》；办公室组织的会议开完了，会议做了几个决策，证据是由参会者签字的《会议纪要》……

结果一定是看得见、摸得着的，是事实与数据，是量化的，是能统计、评价的，那种虚无的、定性的、含糊的证明和回答都不是结果。例如：钱回来了，正在汇款的路上呢；货送过去了，客户没说什么；工程完工了，过两天才能验收；客户都拜访了，但是什么时候给咱们下单，我说了也不算……如果都是这种无从考核的事情作为结果的话，我们的执行是无法评判价值的，也就无法评判团队最后的工作结果。

所以，学习执行力，就要从学习什么是结果开始。每做一件事，都要问问自己、问问对方，我做的是结果，还是事情？