第二节 创业团队

一、创业团队的内涵

是单打独斗、演绎个人英雄式的传奇故事，还是组建团队、精诚合作共同创业？这是每一个创业者进行创业活动前必须经历的抉择。

创业团队是一个特殊的群体，是由两个或两个以上具有共同的创业理念、价值观和创业愿景，为了共同的创业目标团结合作、相互信任并共同承担创建新企业责任的人组建的工作团队。

我们的调查表明，70%创业成功的企业，都有多名创始人。其中企业创始人在2～3人的占44%, 4人的占17%, 5人及以上的占9%。尤其是在高科技领域，团队创业比个体创业多得多。大量事实证明，选择合理的创业模式并组建卓有成效的创业团队，是创业成功的重要基础。创业工作的绩效评估显示，创业团队的工作绩效明显大于所有成员独立工作绩效之和。因此，没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成长性的企业却极其困难。

二、创业团队的优劣势分析

（一）创业团队的优势

著名心理学家荣格曾列出一个公式：I+We = Fully I。意思是说，一个人只有把自己融入集体中，才能最大限度地实现个人价值，绽放出完美绚丽的人生。当今经济社会中，创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业的成功概率要远高于个人的独立创业。与个体创业相比较，团队创业具有多方面的优势，对创业成功起着举足轻重的作用。

团队创业的优势主要体现如下。

（1）可以激发团结精神，增强灵活性，提高工作效率。团队成员受教育程度、工作经验以及社会关系网络等方面的多样性使其获取到的资源更加丰富、决策质量更高。

（2）创业团队工作绩效大于所有个体成员独立工作时的绩效之和。创业团队成员在创业初期把创建新企业作为共同努力的目标，在集体创新、分享认知、共担风险、协作进取的过程中，形成了特殊的情感；通过坦诚的意见沟通形成了团队协作的行为风格，能够共同地对拟创建的新企业负责，具备一定的团队凝聚力。工作群体绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队绩效则基于每一个团队成员的不同角色和能力而尽力产生的乘数效应。

（3）创业团队能够使新创企业更好地适应内外环境的变化，能够更迅速、更准确地对千变万化的市场做出反应；能够在企业内部建立合作、协调机制；能够适应市场需求多样化的要求，变大规模生产为灵活生产，变分工和等级制为合作与协作，发挥整体优势。

（4）创业团队有利于分散创业风险，通过创业团队成员之间的技能互补可以提高驾驭环境不确定性的能力，从而降低新创企业的失败风险。

（5）创业团队是高层管理团队的基础和最初组织形式。创业团队处在创建新企业的初期或小企业成长早期，现实中往往被人们称之为“元老”。而高层管理团队则是创业团队组织形式的继续。虽然高层管理团队中既可能还存在着部分创业时期的元老，也可能所有的创业元老都不再存在，但创业团队的管理风格将在很长一个时期内被高层管理团队所传承。

（二）创业团队的劣势

创业实践表明，创业团队建立新企业的失败率远低于个人创办的企业的失败率，因此，团队共同创业要比个人创业的风险小得多。这也是风险投资者总是倾向于把资金投给团队创业的重要原因之一。但不能忽视团队创业的如下不利因素：

（1）收益分享冲突。在创业初期没有制订明确的利润分配方案，随着企业的发展和利润的增加，团队成员因为利润分配而发生争执。此外，团队创业必然“稀释”新创企业的所有权。常规情况下，除非股份的接受者能做出实质性贡献，否则给出股权就是不明智的。对于非直接投资者，即便是基于股权，直接分配股权的效果也远不及期权。

案例

合伙创业：利益分配要“丑话说在前面”

在创业圈里流传着一个真实的故事：几兄弟合伙创业，打造了红极一时的“西少爷肉夹馍”，事业如火如荼。但在该项目成功登上CCTV、各种网络媒体之际，却爆出合伙人之间出现分歧与股权纠纷，一个生机勃勃的创业项目瞬间分崩离析。

“熟人不要合伙开公司。”电影《中国合伙人》里的这句论断，被现实案例再次演绎，创业圈内一片哗然。

“其实创业者要明白，合伙人最深层次的关系是利益关系。”在商界流行一句话，即“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。话丑理端，理清楚这个关系，一切都会简单很多。在创业的过程中，合伙人之间的利益分配与权力分配等问题，一定要“丑话说在前面”。

“关系再好的合伙人，最终也会落到一个 ‘利’字上。”跟钱有关的事情一定要摆在台面上一条一条说清楚，包括股权分配、利益分成、决策权力等问题，必须事先说明并且落实在白纸黑字上。初创团队最不应该把问题放在“以后再说”，即使是小问题，也等于给未来埋下了风险，并且会在团队强大的时候变成一个大问题。

（资料来源：http://news.163.com/15/0821/05/B1H45R3I00014AED.html.）

（2）创业团队成员的经营理念与方式不一致，思想无法统一。当一些团队成员不认可新创企业的目标和经营策略时，将导致团队成员之间发生价值观冲突，往往引起创业团队解散，引发企业经营的巨大风险。

（3）情感冲突。创业团队成员之间的个性与兴趣不和，可能导致出现磨合问题，难以正常开展创业活动。

（4）团队创业有可能导致创业决策缓慢，影响创业团队对于一些稍纵即逝的市场机遇的把握。此外，随着新创业企业的发展，企业管理幅度与管理层次发生变化，也可能导致决策迟缓，从而使创新性受到压制。

（5）团队成员之间权力及责任不平等的负面效应。尽管理论上来看，创业团队中每个创业者是平等的，但由于团队成员的个体资源禀赋以及所担负的责任不同，决定了成员间权力、责任，甚至利益的不平等，这有可能导致某些人产生离开团队的想法。

（6）请神容易送神难。组建创业团队时创业发起人请来某人，以股份许诺，期待他能对新创企业做出较大贡献。但如果他没有达到预期的业绩，甚至根本不可能实现事先的承诺，只要他预期这个企业是有前景的，就可能“赖着”不走。在这种情况下，就很难将他“送出”新创企业，甚至难以收回创业之初给予的股份。这就必然影响新创企业未来的运营与发展。

三、创业团队的组建

依据不同逻辑组建创业团队既可能带来优势，也可能带来障碍，对后续创业活动会带来潜在的影响。一般来说，创业团队需要经历“生存下来→成功转型→规范建设”这个充满艰险的过程。大多数创业团队都没有生存下来并成功转型，而成功转型的企业无疑都成功地建立了成熟的企业制度。在这个“惊险地一跃”中，只有高质量、生存下来的团队，才能为企业成长积累经验和人才，奠定良好的基础。在此过程中，需要遵循团队组建的原则。

（一）团队组建的共同志向原则

共同志向原则是指创业团队成员具有共同的创业理念、创业愿景，彼此相互信任。

每一个优秀的创业团队都有自己的核心理念和愿景。愿景将告诉社会“我们（企业）将成为什么”。一个明晰的愿景，是对企业内外的一种宏伟承诺，使人们可以预见达成愿景后的收益。创业团队应在创建初期召集所有成员，共同商讨新创企业的发展方向，制定详细的规划目标，形成一致的创业理念和共同的价值观，并且在企业发展过程中，始终坚定不移地朝着既定的目标努力，不断完善和巩固团队的共同理念，提高团队的凝聚力。

1．创业团队形成共同理念需要关注的四大基本要求

（1）积极面对所有事务，包括机遇与危机，培养自身抵抗挫折的心理素质，一切问题从自身找原因，不相互抱怨，不怨天尤人；

（2）认真做事踏实做人，任何一个伟人的成功，都是从细节、从小事认真做起的，团队成员要学会从自己做起，做好本职工作；

（3）了解自己，认识他人，尊重别人的生活习惯和工作方式，团队需要协作和互补；

（4）于无形中迅速提升工作效率，形成团队协作精神，培养积极的团队文化。

2．创业团队防止不信任的有效途径

创业团队内部只有形成了基于文化认同和道德认同的互尊、互信、互爱、互惠的互动关系，才有可能步入成功的良性循环。建立和维护创业团队成员之间的信任、防止信任转变为不信任是提高团队凝聚力的关键。信任是一种非常脆弱的心理状态，一旦产生裂痕就很难缝合，消除不信任及其带来的影响往往要付出巨大代价。所以，防止不信任比增强信任更加重要。

（1）选择正确的人才。创业团队的组建不是以个人的能力或技能为参考，而是重点考察个人的素质。人的职业技能或专业技能在企业发展过程中能够不断提升，但是个性、品德等隐性的素质很难改变。因此，创业团队组建初期应对团队成员进行评价，以确认该成员是否适合整个团队的发展需求，是否能建立起统一的价值观和行为目标。

（2）考评每个成员的表现。把团队的利益与个人利益挂钩，把企业目标看成团队的共同目标，共同制定目标，定期向团队通报完成情况，使每个成员能够清楚自己得到了什么，还需要做什么。

（3）充分调动团队成员的积极性。团队成员自发自觉地将自己的责任肩负起来，让每个成员有团队成就感和荣誉感。

（4）了解团队成员的需求，建立信任，树立关心意识，满足成员合理需求。

（二）团队组建的利益原则

股份或期权激励。组建创业团队过程中，无论是对于个体还是整体，最核心的还是利益分配。为了聚合人才，一般会采取给予特殊人才股份或期权的做法。这样做的好处是，以较低成本获得最忠实的员工，推动创业成功。股份是指评价一个行为个体能给创业企业带来的具体价值，比照企业规模总体价值，给予一定的股份。但这个股份不是原始资金股，而是需要一定条件和周期才能取得原始出资人的股东权益。例如，软件公司所需要的技术骨干，可以通过给予一定股份来招募胜任的人才。期权一般是即将上市公司的普遍做法，操作更为复杂一些，但原理相同。

团队利益高于个人利益。博雅天下传播机构总裁荣波认为，股权分布是企业健康成长的基因。奇虎公司董事长周鸿祎指出：不管团队强弱，都不要把股票分完。再强的团队，也要留15%～20%的池子，团队弱一些，你要懂得大方地留下40%甚至50%的池子才行。这样的好处在于，一开始大家利益均沾也无所谓，不论是日后有更强的人进入你的团队，抑或是你们的贡献与股权不一致，总可以从“大锅饭”给牛人添点。因此，组建创业团队需要遵循贡献决定权利原则来分配所有权比例，并遵循控制权与决策权统一原则。

（三）团队组建的互补原则

创业团队成员的异质性和互补性，对于创业团队和新创企业取得高绩效具有十分重要的意义。互补性的创业团队成员可以贡献差异化的知识、技能、能力、资金以及关系等各类创业资源，这些资源能够帮助新创企业更好地克服创新的风险和资源的约束。一个企业的快速成长，不仅取决于CEO的个体资源禀赋、行为和背景，也取决于全体高层执行团队成员的个性、行为和经验，以及他们合作共事所发挥的优势。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构，使技术、管理、市场、销售等人员合理配备，充分发挥个体的知识和经验优势。此外，企业在不同阶段对人才有不同的需求。对于种子期的项目，团队构成往往以技术人员为主；对于发展扩张期的项目，则需要技术和市场开拓并重；而对于成熟期和规模较大的企业，必须加大管理人才的权重。

大学生创业团队组建的特点：

我们对大学生新创企业的调查表明，大学生组建创业团队时，成员组成结构通常有三种方式。

第一种，大学生+大学生模式。该类创业团队依托于校园资源，积极向校外扩展。成功率与发展趋势很大程度上取决于团队内部的人员分工。Facebook就是这种模式的代表。

第二种，大学生+就业人士模式。该类创业团队既能得到一定的政策优惠，又具有相当的社会经验，具有较大的发展潜力。例如：李开复从谷歌离职后创办的创新工场。

第三种，就业人士+就业人士模式。该类团队具有丰富的实践经验与创业资源，创业成功率较高，新东方教育集团的创业团队即为此种构成。

调查中发现：大学生创业企业以大学生+就业人士合作模式居多，占45%，就业人士+就业人士模式占30%，而大学生+大学生的模式占的比例最小，仅为25%。访谈中创业者认为：60%以上的创业活动都是以团队形式开展，团队创业的绩效要比个体创业更好。事实上，只要创业团队与创业项目、拥有的资源及其所处的行业匹配，选择哪种创业团队的组建方式都是可行的。

但是，调查中也发现，创业团队很难保持不变，82%的创业团队的核心成员会离开企业，其主要原因有：个人规划和企业发展冲突，占40%；利益分配不均，占30%；内部人员分歧和管理结构调整，分别占18%和12%。

大多数大学生创业团队因不能很好地处理团队成员之间的分工和利益分配，导致核心成员离开。离开企业的核心成员会给企业带来巨大的损失，他们不仅带走企业的核心技术，甚至带走优秀的员工，成为企业的竞争对手。

为什么会出现这种现象？

最重要的原因首先在于缺乏核心领军人物。

大学生创业团队组建时经常忽视团队领军人物的个人创业素质与能力，多数情况下，以出资多少、年纪长幼、关系远近或者是不是最早识别到商机的发起人决定创业团队领军人物，过于简单、过于依赖情感关系，这样导致企业在成长过程中遇到重大问题时，没有核心人物迅速做出决策，凝聚团队成员达成共识，并带领团队走出困境。

团队领军人物需要有胸怀和魅力，能将团队利益放在第一位，能与真正有贡献的人分享财富，信任并给予团队成员适当的权责，使他们成为能完成任务的英雄，能妥善处理各种权力和利益关系，了解团队成员的需求，识别并尊重团队成员之间的差异，制定合理的团队管理规则，并使所有指标尽可能地量化。

俞敏洪为我们做出了很好的榜样。1995年，新东方学校在经历了3年的艰苦创业之后，俞敏洪决定把事业做大，于是邀请徐小平、王强、包凡一、胡敏等加盟新东方，分工明确，利益分配制度合理，使新东方开始了迅速发展的第二个黄金时期。

其次，许多大学生创业团队成员缺乏优势互补。

互补性的创业团队成员可以贡献差异化的知识、技能、能力、资金以及关系等各类创业资源，这些资源能够帮助新创企业更好地克服创新的风险和资源的约束。企业快速成长，不仅取决于CEO个人的个性、行为和背景，也取决于全体高层执行团队成员的个性、行为和经验，以及他们合作共事所发挥的优势。

许多大学生创业团队成员来自同一专业领域，或者同校，或者同班。虽然他们志同道合，相互之间更加了解、信任，但是由于他们拥有的知识、技能、经验相似，重叠程度高，对企业获取创业资源（如资金、人脉等）有限，不利于企业成长。

案例

创业团队的最佳组合

腾讯的创业团队，堪称难得，其理性的团队设置堪称典范。马化腾与同学张志东合资注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。为避免彼此争夺权力，马化腾在创立腾讯之初就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。马化腾是CEO（首席执行官），张志东是CTO（首席技术官），曾李青是COO（首席运营官），许晨晔是CIO（首席信息官），陈一丹是CAO（首席行政官）。5人创始团队一直合作，不离不弃。直到腾讯做到如今的局面，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。

从股份构成上来看，5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份；张志东出了10万元，占20%；曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份；其他两人各出5万元，各占10%的股份。虽然主要资金都为马化腾所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下——47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋。”

保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。《中国互联网史》作者林军回忆说：“马化腾非常聪明，但又非常固执，注重用户体验，愿意从普通的用户的角度去看产品。张志东是脑袋非常活跃、对技术很沉迷的一个人。马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多的是把一个事情做得完美。”许晨晔和马化腾、张志东同为深圳大学计算机系的同学，他是一个非常随和、有自己的观点但不轻易表达的人，是有名的“好好先生”。而陈一丹是马化腾在深圳中学时的同学，后来也就读于深圳大学，他十分严谨，同时又非常张扬，他能在不同的状态下激发起大家的激情。

如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”，只有曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型，比马化腾更具备攻击性，更像拿主意的人。

（资料来源：http://www.imcema.org/article-13966-1.html.）

案例启示：一个优秀的创业团队，需要有一个能带领团队不断走向成功的领导；同时，团队成员构成上，如果能在技能、知识和能力方面形成互补，那么创业团队就能实现整体大于部分之和的高效率；创业团队的社会关系在一定方面上意味着这个创业团队获取资源的能力，这在企业创立与发展时十分重要。这些经验在创业团队组建初期，为我们物色和挑选创业伙伴提供了重要启示。

四、创业团队的管理策略

（一）创业团队管理的五要素

创业团队管理的重点，是维持团队稳定的前提下尽可能发挥团队多样性的优势。创业团队管理需要具备五个重要的要素（简称为5P）：目标、人员、定位、职权和计划。

1．目标

创业团队应该有一个既定的共同目标，为团队成员导航，知道要往何处去。目标在创业企业的管理中以创业企业的愿景、战略的形式体现出来。

2．人员

在一个创业团队中，人力资源是所有创业资源中最活跃、最重要的资源。应充分调动创业者的各种资源和能力，将人力资源进一步转化为人力资本。目标是通过人员来实现的，所以，人员的选择是创业团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人负责实施，有人协调不同的人一起工作，还要有人监督创业团队工作的进展、评价创业团队的最终贡献。不同的人通过分工来共同完成创业团队的目标。在人员选择方面要考虑人员的能力如何、技能是否互补、人员的经验如何。

3．定位

创业团队的定位蕴含两层意义。其一是创业团队的定位，即创业团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队成员，创业团队最终应对谁负责，创业团队应采取什么方式激励下属；其二是行为个体（创业者）的定位，即作为成员在创业团队的角色，是制订计划还是具体实施或评估，是大家共同出资、委派某个人参与管理，还是大家共同出资、共同参与管理，或共同出资、聘请第三方（职业经理人）管理。这体现在创业实体的组织形式上，即是合伙企业还是公司制企业。

4．职权

创业团队中领导人的权力大小与团队发展阶段和创业实体所在的行业相关。一般而言，创业团队越成熟，领导者所拥有的权力相应就越小。在创业团队发展的初期，领导权相对比较集中。

5．计划

计划有两层含义，一是目标的最终实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成达到目标的具体工作程序；二是按计划进行，可以保证创业团队的顺利进展。只有在计划的指导下，创业团队才会一步一步地贴近目标，最终实现目标。

在创业团队形成和发展的不同阶段，5P因素有不同的特点。详见表2-2。

（二）创业团队中领导者的行为策略

1．针对不同阶段采取不同措施

在形成期，团队共同的目标、成员之间的关系、共同规范尚未形成，此时领导者的核心任务是快速让成员融入团队，要让成员理解个人的目标和团队目标的相互依存性。在凝聚期，日常事务能正常运作，但主要的决策与问题仍需要领导的指示。此时领导的管理内容是挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。在开放期，允许成员提出不同的意见与看法，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景。此时管理内容是培养团队的自主能力。在成熟期，团队爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且获得很高的客户满意度。此时的管理内容是保持成长的动力，避免老化。

2．维护团队的意识

团队是企业凝聚力的基础，成败是整体的而非个人的，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值表现为其对于团队整体价值的贡献。每一位成员都应将团队利益置于个人利益之上，个人利益是建立在团队利益基础上的，因此成员必须愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实，而不计较短期薪资、福利、津贴等，将利益分享放在成功后。这样的团队是不可能不成功的。因此，团队领导应该在创业的整个过程中贯彻团队意识与集体合作的精神，从而提高团队的凝聚力，这是提高创业绩效的基本保证。

3．培养成员间的融洽关系

创业团队领导者应该将团队打造成互信互赖的高效整体。因此，领导者必须积极地与团队成员进行良好的沟通并且正确地处理好成员之间的矛盾，多为团队成员着想，培养成员间的融洽关系，从而能够帮助团队拥有抵御创业风险的能力。

4．及时解决成员间的矛盾

作为团队领导者，必须及时认识到团队内部的矛盾，并且找出产生矛盾或冲突的原因，进而合理地解决问题。然而，矛盾不仅仅代表着团队内部的不和谐，如果处理得当，还可能促进团队绩效，领导者应该对矛盾和冲突做出正确的判断和调节。

一般说来，冲突按其性质可以分为两大类：一类是恶性冲突，也可以称其为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致。此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的。持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层应当尽量避免的。还有一类冲突称为建设性冲突或良性冲突，即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执。良性冲突的主要特点是双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致。这类冲突对于创业团队目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必需要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。

案例

在校大学生组建创业团队的案例

怎样的创业团队是最有效的？如何管理团队以保持团队效率？

作为中南财经政法大学创业先锋的陈镜荣和黄衍博在他们创业的初期遇到了很多关于组建和管理创业团队的问题。如何选才、如何管才成为了摆在他们面前的一道难题。在经过不断地摸索之后，他们成功实现了选才、育才和用才，带领自己的创业公司不断走向成功。

陈镜荣：兴趣+“师傅+徒弟”

创业项目：“PPT定制+翡翠精准营销”

（1）团队成员的招募：PPT定制创业团队主要是以兴趣为集合点，通过开展公益PPT讲座，网罗高校内喜欢做直观类型PPT的大学生，聚集在一起。对于团队成员而言，既是创业，又是兴趣；既是学习，又是交友。每个PPT设计师同时也是翡翠（公司另一业务）的分销商。

（2）创业团队的管理：当优秀的设计师因为年龄、视力、腰椎等问题，被调升至管理岗后，或者优秀设计师跳槽，容易出现设计师断层。例如，创始人由于过度操劳，导致设计师职业病“眼压高”而视力下降，此时，公司丧失重要中坚力量。因此，公司重视培养新人，以“师傅+徒弟”的方式，大胆提拔新人，从而保证技术梯队的稳定，为长远发展而奠定基础。公司培养新人的方式是“手把手教学”，团队领导者每周组织3次培训，将往期制作的案例逐一进行拆分，梳理逻辑、排版、动画制作的套路，教会“徒弟”。

黄衍博：要的就是优秀的你

公司简介：黄衍博创建武汉追忆那年网络科技公司，旨在为亲密关系的人打造一个线上移动的家。从2015年8月开始，与武汉天使翼创业服务有限公司签订深度创业辅导；同年10月研发第一版“忆年”产品进入新媒体推广期；直至目前，公司已获得武汉天使翼创业服务有限公司的天使轮投资，继而又获得了赛马资本董事合伙人的投资。完成“忆年”2.0版本上线工作并取得20万以上的下载用户。

（资料来源：本案例由邓汉慧根据对中南财经政法大学创业先锋陈镜荣、黄衍博的访谈整理。）

组建和管理创业团队的做法：

（1）寻找最优秀的同行者

两位联合创始人——黄衍博和希热娜依·艾力在此之前均有创业经历，目前两人分别担任武汉市追忆那年网络科技有限公司（以下简称“忆年”）CEO及COO。公司团队始终秉承打破单一的理念，打破将创业团队局限于校园内的传统大学生创业模式，不仅吸纳优秀的在校大学生，更是敢于向社会融资，吸纳其他优秀的社会在职人员。这种多元化人才选拔模式为公司发展提供了人才支持。为了做最优秀的产品，需要最优秀的团队。技术研发方面吸引了来自华为、微软等知名公司人才的加入；产品方面吸引了国内知名电商公司产品总监的加入；运营方面吸引了来自腾讯、阿里巴巴等知名互联网公司人才的加入；投资方面吸纳到原北极光创投投资总监和赛马资本董事合伙人。

（2）共同构筑一个未来

只有真正理解忆年的人，才能跟忆年一起走下去，一年又一年。忆年创始人确保每一位团队成员都能够理解忆年现在做什么，未来要做什么，忆年的出现与成长对社会大众意味着什么——忆年的价值在哪里，为亲密关系的人打造一个线上移动的家是忆年的愿景。忆年想要去为用户搭建一个线上的私属空间，即使彼此海角天涯，也永远有一个手机上移动的家，里面有和他们的全部印记（照片、视频等）。忆年，让亲密有图有据。

（3）勇敢做不容易的事

做好一件事从来都不容易。公司创始人在团队成立初期便有意识地在工作中让团队成员感受到创业的氛围，让每一位成员铭记创业者的身份，以创业者的要求进行自我约束。在忆年，加班既是一种团队成员自发的行为，也是创始人认可的工作常态；在忆年，每一位成员既各司其职，同时随时待命为其他成员打下手；在忆年，快速成长、快速适应才能避免被市场淘汰。正是这种紧迫感，使得团队成员真切地感受到创业的不易，从而更加团结地为公司的发展而努力。

（4）向前走比什么都重要

向前走，比什么都重要。公司的研发团队及运营团队坚持每隔半个月一次讨论确定工作计划，每隔半年一次讨论确定下一步的工作目标。忆年要求团队成员即使在高压下也要做出实实在在的成绩，用实力证明自己的能力。对于创业公司，时间就是生命。设立目标，用实力带领忆年向前走是对每一位忆年团队成员的要求。忆年创始人为团队成员植入使命感，激励各成员不断突破，不断前行。

五、创业团队的股权设计

股权设计是指如何将适当的股权分配给合适的创业者的安排和规划。股权分配，又称所有权分配。科学合理地分配股权，建立利益分配机制，实现利益共享，是维护创业团队长期稳定的重要举措。通过分配股份，把成员的利益同团队的利益联系起来，以此激发各个成员的能动性，促使团队成员为团队的长期利益考虑，从而使每个成员的利益长期化，同时也避免和减少不必要的矛盾。

组建创业团队，最核心的还是利益分配。如何合理地分配股权是一个非常重要且需认真思考的问题。若给其中一位创业者较低的股份，则其能动性就无法完全发挥，影响到全身心投身创业的过程。如给予股权太高，则其犯错误的成本就会很高，可能面临创业公司无法承担的风险。

从所有权的角度来说，股权意味着对企业财产的拥有量。公司法规定，按出资的比例分配股权，按出资比例行使表决权，在股东大会上表决，实行一票一股。这里所说的出资不仅包含货币出资，还包含以实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价的出资。在股东大会上，所有权、表决权、分红权是1∶1∶1的关系。股份大小代表你在公司中说话的分量，也代表着股东的分红量。在通常情况下，所有权和表决权是统一的。有些问题的决策是董事会的职权范围，在董事会进行表决时，不需要提交股东大会，实行一人一票制。小型创业团队，可以采用灵活的股权计划。有时在特殊情况下可以将所有权和表决权相分离。

每个公司的情况都不同，创始人股权分配并不存在最优方案，没有标准答案。但是，这其中有一个隐形标准：当股权分配完毕尘埃落定时，每个联合创始人都对这个分配方案满意。

马化腾创立腾讯之初，就和4个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。虽然马化腾提供了主要资金，但为了避免日后出现垄断与独裁的局面，他自愿把所占股份降到一半以下。如此设计，使创业团队能在维持张力的同时保持和谐。创业团队中没有人能够独断，从而保证了意见不合与讨论沟通的空间。直到现在，腾讯创业团队的5个伙伴仍不离不弃。

案例

火锅店三剑客分股权的启示

A是个厨子，拥有独家祖传秘方，其所做的菜让人吃了一次想第二次，念念不忘。

B钱多而且熟悉各种工商流程，愿意提供大部分的启动资金和负责初期的开店注册手续。

C是个年轻IT小伙，觉得目前移动互联网风刮得呼呼响，想用互联网思维来为餐饮业创造更可观的利润。C有IT技术，会做微信平台开发，也提出了一个全新的商业模式，他的规划听起来前景诱人。

三个人都没有什么运营餐饮行业的经验和经历，但决定开店后共同经营管理。三人针对股权分配的问题展开讨论。

A说：“做餐饮没什么壁垒，人人都能做，但味道好坏是吸引顾客的第一要素，所以厨师的手艺是很重要的。”B和C都同意。

B说：“没错，厨师的手艺是很重要，不过光有手艺也不能把我们的事业做起来。开店需要一大笔启动资金，再说咱一起做这事不也是为了赚钱回来么，所以一开始的资金投入也是非常重要的。”A和C表示没有异议。

C说：“光满足以上两点可能只是小打小闹，累不说，还赚不到大钱，我提出的这套商业模式结合好的推广，一定能帮我们提高很多营业收入！”

A和B琢磨了下，觉得这个新模式谁都没有去验证过，风险很大，运营方面C也没有特别多的经验，于是跟C说：“这样好了，我们暂时认可如果能按你预想的那样，我们可以得到更多的营收。但这事也没个准，等我们做起来之后，发现你的方法确实有效果、带来了额外的营收和利润，再给你兑现这部分股权，你这部分贡献是预期的，所以相应部分现在你先拿期权好了。”C是个通情达理的人，觉得于情于理这样做都比较合适。

经过一番友好的商讨之后，他们结合餐饮这个行业的实际情况，把100%的权重分为手艺25%、合伙人出资55%、商业模式和运营20%三个部分。然后A、B、C三人各自对这三项进行打分，以0～5分为标准，表2-3为他们最后的商讨结果。

接下来他们还约定了与权力相对应的职责和义务。

对应股权相应的责任约定为：A主要负责调料制作和烹制，需要C帮着打打下手；而在出资上，A、B、C达成了2∶5∶1的承诺；运营上，A会偶尔帮着搭把手，因为主要做菜，B也会费点心来操作运营，C主要负责运营并且承诺一年以后自己提出的模式能初见成效，而且大概约定了一个营业额，未达到目标则酌情稀释相应部分股权，同时他提出A也要保证自己的手艺确实能得到顾客的认可，可以招揽很多回头客，才好兑现相应部分股权。

最后他们细化了每个人的权益和责任，并提出了可考量的指标，以三个月、六个月和一年为期限，逐步兑现相应的股东权益。最终三个小伙伴在愉快而友好的氛围下完成股权和责任的分割，此后勠力同心，共同为事业抛头颅洒热血，数年后在江湖上成了赫赫有名的“火锅三剑客”。

（资料来源：http://www.zhihu.com/question/22851516.）

案例启示

可操作的分股流程。

（1）对贡献元素进行分类，比如资金、运营、技术、资源等，然后根据团队的情况，确定每个类别的权重。

（2）所有成员梳理自己已做出的贡献和将可能做出的贡献，列出来放入相应大类，然后给予每个贡献元素相应的权重比例。

（3）接下来对照着每个贡献元素小项逐项给每个人打分，0～5分，建议把已经落实的贡献项目用蓝色标记，承诺可以做出的贡献项目用红色标记。

（4）加权统计每个人的股权。

（5）量化那些承诺要做出的贡献，约定个期限来考察，起草并签订书面协议。

（6）在约定期到的时候检查承诺，并对股权进行微调，或分配或进入期权池。

根据上述案例分析，创业团队的股权设计需要重点关注以下问题。

1．有可信可靠的创业团队领导

企业的股权架构设计，核心是创业团队领导的股权设计。创业团队领导不清晰，企业股权就没法分配。新创企业，要么一开始就有清晰明确的创业团队领导，要么通过磨合产生出一个团队领导。很多公司的股权战争，缘于创业团队领导的不清晰。

企业有清晰明确的团队领导，并不代表领导专制。苹果、微软、Google、BAT、小米等企业，都有清晰明确的团队领导。团队领导不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保团队领导对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见有分歧时必须集中决策，一锤定音。

2．股份杜绝平均和拖延分配

创业团队的股权分配绝对不能搞平均主义。很多时候，创始人不愿意谈论股权分配问题，这个话题不容易启齿，所以他们要么完全回避这个问题，要么只是说一些模棱两可的约定。创始人普遍会犯的错误是：没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚，并写下来。股权的分配等得越久，就越难谈。随着时间的推移，每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣，关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。因此，应尽早进行股权分配的讨论并达成共识。

3．股份绑定，分期兑现

仅仅达成股份比例的共识还不够。如果一个创始人拿了很多股份，但后来做事不给力怎么办？如果有人中途离开公司，股份如何处置？在美国，初创企业一般对创始股东的股票都有关于股权绑定（vesting）的机制设置，公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人）。好的股份绑定计划一般按4～5年期执行，例如4年期股份绑定，第一年兑现25%，然后接下来每年兑现25%。“股权绑定”可以有效平衡合伙人之间可能出现的股份分配不公平情况。

4．遵守契约精神

股权分配中最核心的原则是“契约精神”。对创业团队的所有成员而言，股权比例一旦确定，也就意味着利益分配机制的确定，除去后期的调整机制不说，接下来干活的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没有太大关系，在“契约精神”的约束下，尽自己的最大努力是对创业团队成员的基本要求。事实上，对于所有早期创业者而言，尤其需要明晰一个道理：一旦创业获得成功，即使1%的股份也将获得优厚的回报；创业失败，就是占有100%的股份也分文不值。

拓展阅读

【美】 本·霍洛维茨著，杨晓红、钟莉婷译，《创业维艰：如何完成比难更难的事》，中信出版社，2015年版。

【美】 彼得·戴曼迪斯、史蒂芬·科特勒著，贾拥民译，《创业无畏：指数级成长路线图》，浙江人民出版社，2015年版。

教学设计

第一节课

第二次课

本章小结

创业者就是创造性地将商业机会转变为经济实体，并扮演经济实体中组织、管理、控制、协调等关键角色的个人。

创业者是一种主导劳动方式的领导人，具有使命、荣誉、责任能力的人，具有思考、推理、判断的人，是组织、运用服务、技术、器物作业的人，是能使人追随并在追随的过程中获得利益的人，是具有完全权利能力和行为能力的人。

成功的创业者必须具有敏锐的机会识别能力，开阔的视野是创业者洞察机会的必要特质。风险和不确定性存在于创业的每个环节。创业者敢于去利用机会谋利。胆量被看作一种稀缺资源，是人们普遍缺乏的素质，是创业者具有的特质。

创新不是指单一的发明，是一种系统化的、有目的的活动，是经过精心策划和组织、并通过努力且有可能实现的结果，是有着高度的可预测性，因此创业者必须学会如何进行系统化的创新。

成功的创业者具备强烈的事业心和坚定的信心、领导的才能、创造或者寻找机遇的执着、对于风险和不确定性的承受力、创新能力、追求卓越的动力。

创业团队是一种特殊的群体，是由两个或两个以上具有共同的创业理念、价值观和创业愿景，相互信任，为了共同的创业目标团结合作，共同承担创建新企业责任的人而组建的工作团队。

创业团队的组建、管理及团队股权设计是企业成长的基础。

创业团队成员在知识、技能和经验方面互补，而在个人特征和动机方面则需要相似。创业团队组建之后，需要制定成员分工与所有权分配方案。工作分工是对成员之间所承担任务以及协调方式的规划，所有权分配则是对创业利益分配方式的约定，是维系创业团队凝聚力的基础。对公平和激励做出良好的权衡，所有权分配方案设计需要重视契约管理，遵循贡献决定权利及控制权与决策权统一原则。

除此之外，创业团队需要搭建一个透明沟通的平台，制定一套规范的运作，形成一种创业企业的独特文化，提升有效的执行能力。因此，独特的小微企业管理制度是维持团队稳定的前提下发挥团队的多样性优势的关键。

复习思考题

1．什么人适合创业？

2．创业动机产生的根源有哪些？

3．如何寻找合伙人？

4．创业团队与群体的区别是什么？

5．试说明创业团队的组建原则。

讨论性问题

1．创业团队股权设计需要注意什么？

2．你认为什么样的创业团队更容易创业成功？

实践性问题

请关注身边的创业者和创业团队并分析他们：

1．当初准备创业的动机有哪些？

2．如何组建创业团队？

3．有无创业团队的股权计划？如果有，请详细了解该创业团队的股权计划。