1.4　任职资格管理思路

在组织中，管理职位序列是伴随组织发展而自然形成的。在企业中，我们都会自然而然地建立一套经理晋升或降职的任职体系。比如，自下而上把经理分为基层经理、中层经理、高层经理、公司领导四个层级。而对于专业技术员工却少有晋升级别。另外，受中国人固有的传统观点“升官发财”的影响，只有当上了管理者，才有更多机会赚取更多的薪酬，享受更多的福利特权，致使很多技术牛人不得不选择“技而优则仕”，选择走技术管理路线。从企业的角度而言，尤其是研发型公司，“技而优则仕”也是管理者晋升的重要原则。但我们都知道，管理也是一项非常专业的工作，是需要学习和训练的。如果没有配套的管理训练机制，结果往往事与愿违，大多数时候我们在专业技术员工转型管理者的初期，失去了一位非常优秀的专业技术员工，而得到了一位“蹩脚”的管理者。为专业技术员工搭建与管理人员一样的晋升通道，是我们建立专业技术员工任职通道体系的初衷。这就是在企业中经常讲到的员工发展双通道管理，即管理通道和技术通道。让技术人员得到与同级管理人员持平的薪资待遇和职业成就感。使那些确实不适合走管理路线的技术牛人，专心研究技术、开发产品，体现其自身的专业价值。

若公司决定为技术人员搭建专业的发展通道，第一个问题就是晋升通道分多少级？如果分级很少，则很快到晋升到顶级了，分级就失去了意义。但如果分级过多，员工感觉升到顶级之路遥遥无期，会降低职业发展通道的引导意义。到底怎么分级好？从理论上讲有人才成长五级模型，从实践上讲，我们在前一节也介绍了华为、腾讯、用友等知名企业的一些实际做法。总之，既要考虑到人才成长周期的一般规律，也要参考业界标杆公司的最佳实践，更要立足本企业的现实。一般情况下，分5-6大级，每级内再分3-4个小等是比较合适的。

第二个问题是专业技术职级与管理等级如何对应。管理等级一般分为基层、中层、高层和公司领导。以专业技术职级分为五级来对应举例，专业技术职级分为：初做者、有经验者、骨干、专家、权威。初做者、有经验者属于专业技术比较初始的阶段，不用对应管理等级，把骨干、专家、权威分别对应管理等级的基层经理、中层经理、高层经理。建议专业技术职级不要对应到公司副总裁及以上级别，在具体的企业经营实践中，纯粹的专业技术人员很难达到副总裁及以上的个人价值和成就，尤其是大公司，当目标遥不可及时，职级非但没有激励作用，还容易引起员工的抱怨。《大学》里讲道，“知止而后有定”，“安而后能虑”，“虑而后能得”。在专业技术职级设计上，我们也要让员工看到可以达到的“止”，而“安”于专业技术领域，“虑”于如何提升专业技术水平、改善研发质量、创新产品开发，“得”于专业付出而后得到的荣誉、企业认可和相关的薪酬福利待遇。

第三个问题是专业技术员工职级待遇是否与管理等级完成对等。企业与员工根本的关系是薪酬购买劳动力的关系，我们要让专业技术员工通过职级晋升，得到对应的薪资和福利待遇，这样这套体系才有其运行的基础。专业技术员工与同级管理岗位待遇的对等是建立任职资格管理体系的初衷之一。我在过往的工作经历中看到过企业把二者的待遇完全对等起来，管理职位的月薪、福利，甚至管理职位本身特有的职务待遇，专业技术人员一并享受的设计模式。我个人对这种完全对等的设计模式持反对意见，因为在一个规模足够大的公司中，我们更多的不是需要个人的英雄主义，而是需要更多的鼓励和依赖团队创新、团队业绩。而在这种模式下，同级的管理人员价值一般都要高出专业技术人员的个人价值。所以在本书中我建议在具体实践中，可以在二者薪资水平、公司福利、培训支持等方面进行对等，但管理职位应该设计特别的与管理职务相关的薪酬或福利结构（比如管理职位津贴）等，而同等级技术人员不应该享有，以鼓励适合做技术管理的专业技术人员转型来领导团队。我的这个结论是有争议的，仅供参考。

接下来，就要确定每个级别的任职资格标准，在以后的章节中会进一步讨论。标准建立好了，再定期对内部技术员工进行评估，评估结果应用到人力资源管理的各个领域，并坚持持续改善。