1.2　任职资格管理意义

任职资格管理在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、招聘规划、绩效评估、员工培训以及薪酬激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

1.工作分析。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2.招聘选拔。传统的人员选拔一般比较重视考查人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的员工不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工的方法，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，又减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

3.绩效评估。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础确立的绩效考核指标形成的考核体系，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地体现了绩效评估的精髓，真实地反映了员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

4.能力培训。培训的目的与要求就是提升员工专业能力，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工认清自己的能力现状，有的放矢的突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工潜力，为企业创造更多的效益。

5.薪酬激励。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够成为管理者实施管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

企业与员工的关系从根本上讲是企业以薪酬的方式购买员工劳动价值的关系，企业如何给员工的工作价值付酬？主要是考虑以下四个方面的因素：第一是市场竞争因素，就如近几年，由于移动互联网的兴起，IOS、安卓开发人才市场需求激增，导致这类人才薪酬水平大幅提升，远远超出其他传统软件开发技术人才，企业为能招聘到必需的人员，只能加大薪资。第二是绩效，一方面是企业绩效，从大多数企业来看，经营效益好的公司往往比一般的公司能给员工更好的薪资待遇和奖金福利；另一方面是个人的绩效，近几年随着绩效管理的兴起，员工的绩效表现多是与薪资和奖金水平直接相关的，优秀员工的奖金要比一般员工的奖金高出50%，甚至更多。在调薪比例上，更多的企业也是向绩优员工倾斜。第三是职位差异，在公司中每个职位族（也可称为职位序列）对企业的绩效贡献是不同的。一般而言，往往产品研发人员的收入会更高一些，对于激烈竞争的市场环境更是如此，在公司初创期尤其会向产品和营销人员倾斜，但也有很多企业家认识到，当公司规模足够大时，职能平台的价值也将更加重要，而强调企业的平衡。第四是员工个人能力，在同一个职位族中，有初学者、一般的员工、骨干、本领域的专家等多层次水平的人才，不同的能力水平，应该赋予不同的薪资水平，对于员工能力的评估和认证正是任职资格管理可以解决的问题。

读到这里，您可能跃跃欲试了，想在自己所在的公司推动任职资格管理。我非常理解您的心情，也想起七八年前，我当时面临的情境和困惑：

公司中高级人才流失正在加剧，客户服务质量不断下降。公司经营管理团队预计市场前景非常乐观，但是人力资源队伍能力却非常弱，公司办公区里已经坐满了人，却是感觉无人可用。用人部门与人力资源部拼命的招人，新老员工薪酬矛盾却越来越突出，还没等到新员工稳定，老员工已经提出离职了。公司、部门层面举办了各式各样的提能培训，但似乎效果甚微。专业技术员工晋升只有一条：走管理路线，绝大多数员工感觉上升无望，个别晋升的技术人员也不擅长管理，团队士气始终低落。公司还引入了绩效考核体系，“泥鳅黄鳝一般长”，所有员工一套评估标准，新员工、低职级员工绩效等级永远垫底……公司人力资源管理体系已经远远落后于公司的发展，开始成为公司进步的阻力。怎么办？参考业内知名标杆公司开始启动人力资源管理体系基础变革，做好专业技术员工任职资格管理是首要任务。

我们是一家软件公司，在深入研究借鉴金蝶、用友模式的基础上，结合公司经营实际，把全公司分成研发、营销、实施、服务、职能五个职位序列，每个职位分成14个级别，从T1到T14，分别对应着从应届大专毕业生到公司总裁的14个级别。依据任职资格体系，公司建立起五大职位序列、14个级别的薪资标准，建立起各个职级的培训成长体系……整个人力资源管理体系以任职资格为基础，对人才选、用、育、留都起到积极的作用，员工满意度、敬业度非常高，对公司业务的发展起到了非常关键的支撑作用，让公司每年保持了良好的业绩增长率，成为中国知名的软件企业。但随着时间的推移，原有的任职资格体系设计上的缺陷也慢慢地引发一些问题。

1.根据人才成长五级模型和人才成长的自然规律，在这14个级别中，开始员工的职级大多集中在1-6级，从高级到低级员工的分布呈金字塔状，随着员工的不断晋升，最后员工的职级大多集中在4-9级，越到高级晋升越困难，但高职级人数还是越来越多，人员分布呈倒梯形了。员工对职级的晋升渐渐冷淡，职级管理的正向导向作用似乎正在减弱。

2.设计任职资格体系时，目的是要给专业技术员工与管理人员同样的晋升通道和待遇。在技术型公司工作过的人都了解，在技术型公司里，管理干部大多数是“技而优则仕”。有些优秀的技术人员，通过不断学习和调整使自己成为合格的管理者，而有个别技术型员工，醉心技术，根本对管理、对人毫无兴趣，即使当上管理者，也发挥不出团队的整合力量，反而把自己搞得焦头烂额，让公司多了一个“蹩脚”的管理者，少了一个优秀的技术专家。因此，要建立专业技术人员的职级管理体系，与管理体系形成双通道。“只要你技术优秀，就能享受总裁的待遇”，这样的口号也就应运而生。而在现实的管理情境下，纯粹的技术人员很难达到总裁的待遇，甚至副总裁的待遇。但口号又激发了技术人员的幻想，也成了一个遥不可及的目标，到一定程度后，反而起到消极作用。

3.对于一家规模足够大的公司，专业技术员工与一个团队的管理者，真的价值相等吗？真的可以实现待遇的相同吗？其实是不可能的。在规模足够大的公司，我认为团队管理者的价值要远远超出个人的价值，且二者面临的困难、压力与挑战也完全不同。如果在任职资格体系设计中，强调二者待遇的一致性，可能会出现两个结果：一是即使有管理潜质的绩优技术人才，也不愿意去承担管理职位，而当一家公司管理团队非常弱的时候，不管个人的技术有多强，都必将走向失败，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，就是讲协同、管理的力量要大于个人的力量；二是现有的管理者缺乏公平感，事业心和进取意识消弱，甚至带来对高职级专业技术人才的压制，而迫使其离职等现象。

4.在职级晋升的问题上，员工肯定希望尽快晋升，而公司都是希望晋升得适当，甚至是慢点，在二者的矛盾不能协调的情境下，结果只有员工感觉晋升无望后的黯然离职，这不但对公司是损失，而且也失去了任职资格体系设计的初衷。那么公司为什么希望员工慢点晋升呢？原因是任职资格体系对应的薪酬体系设计出了问题。我们在前面讨论过，企业为员工付酬的四方面考虑，能力只是其一。如果把能力等级即职级完全对应薪资标准，且各职级间薪资标准没有重叠则意味着员工职级晋升背后的大幅调薪，这是企业极大的人力成本增长。大量的人员晋升带来的人力成本增长，在没有企业高绩效的支持下，又是行不通的。

5.员工职级晋升后的失望。正常情况下，如果员工每年都有10%-20%的调薪，那是非常高兴和有激励作用的，但由于各职级间薪资标准没有重叠，职级晋升就意味着将有50%-100%的加薪的想象空间，在这种情况下，员工的期望值被拉高了，即使企业加薪30%，员工也会不满意，因为没有达到他对应新职级的薪资标准，没有达到他被拉高的预期，从而让他失望，进而影响个人工作绩效。

6.专业技术职级也应该能上能下，但非常遗憾的是在这套体系中没有设计这个因素，当时管理者认为技术型公司，应该以人为本，应该相信员工都是积极主动的、愿意承担责任的，公司的人力资源政策应该是鼓励而非惩罚，我相信管理者的初衷是对的。但现实往往让管理者失望，偶尔也会让旁观者失误。决策的出发点没有错，错在机制的设计。没有死亡就没有新生，新陈代谢是才是生命的本质，如何设计可以自洁的系统是我们人力资源从业者需要为企业主考虑的问题。

7.在企业内部，对员工能力的评估是非常困难的，尤其还要考虑不同职位员工能力评估的平衡，加上软件公司固有的工程化思维，往往使员工能力评估陷入困境和无奈。首先企业对员工能力的需求是复杂和多层次的，梳理这些能力指标并设定能级，以及对能级的量化客观描述都是非常困难的：客观描述因过于关注细节而失去可对比性，感性描述则缺乏客观的评价标准。按软件公司的思维模式，能力字典往往追求数字化、可量化，而导致能力字典进入另外的极端，似乎客观公正，却又与企业经营实际相去甚远。另外，评委的选择，对能力字典的理解，对要点的把握宽严程度及对被评估对象的了解，都使评估结果的信度和效度大打折扣。另外，每年数以千人次的评估，确实是个让人费心劳神的工作，我当时也反思：这样的评估意义何在？

下面摘录几段访谈内容，供大家进一步体会。

员工A：我平时那么努力工作，绩效都达到了优秀，经理安排的学习内容也如期完成，还在部门内部担任新员工的导师，可是我演讲能力不行，评委提出的问题，我现场没有组织好语言，回答的不好就没通过晋升。最令我不服气的是同组的B，平时工作量没有我大，感觉能力也不如我，可是人家演讲水平高，居然全票通过了。

员工B：今年职级晋升本来挺高兴的，感觉到了公司对我能力的认可，可是年度调薪结果下来，居然只加了2000元，还没有达到我这职级工资标准的最低档，虽然加薪比例有30%多，但还是没有达到我的预期。过往公司是不是低估了我的能力，给的薪水故意低了呢？

员工C：我都T4三年了，今年T5还是无望啊！走人。

部门经理A：部门开发工程师、需求分析师反馈最近几年参与T4以上的职级答辩时受到不公正的对待，多次申诉也无果，影响其在公司的发展，有的因此提出换部门，有的打算离职，有的已经离职。他们反馈的问题如下。1.部分评委的提问或评价与对应等级的能力字典几乎无关。2.答辩时没有本部门评委，评委对他们的工作根本不了解，其他部门的同事则有。3.部分评委以其印象中的产品现状来评估他们，“恨乌及屋”。

部门经理B：作为部门经理，在本部门评审环节，我不能要求的过于严格，那样同事们就会吃亏，同事们也会埋怨我，听说有的部门经理在部门审核环节都给了高分。我自己的下属，我也下不了手，让跨部门评委会去“砍”吧。

部门经理C：人力资源部让我和员工沟通任职资格评审结果，但员工这最终的职级也不是我确定的，我怎么反馈啊？员工愿意申诉就申诉吧，找人力资源部去。

公司领导A：现在公司大了，有些员工我们也不熟悉，这结果最终我来批，也犯难。这要全通过，今年的人力成本控制不住了，通知分管领导，通过率按70%控制，另外请人力资源部分析一下，各部门是否平衡？检查下有无特殊的情况。然后我们找几个大部门分管领导，集体议议。

公司领导B：这个员工今年有离职倾向，如果职级不给升，肯定离职。虽说能力还达不到这个职级，但这工作少不了他，给予升级。

公司领导C：测试部的员工普遍月薪比开发低些，有个别员工现在月薪还没达到本级的最低档呢，别升了，今年适当调薪倾斜一下，员工也会满意的。还有，开发部的员工月薪很高，都达到上一级的标准了，给升了吧。

……

关于职级评审，还有很多话，很多故事，任何的管理工具都有它的双面性，既有积极正面的意义，也有使用不当带来的消极影响。我们的认知模式导致在推动一项重要项目时，往往为想到项目的正面意义而兴奋不已，而忽略了项目中的风险和不利因素，这在后期的实施过程中会让我们痛苦难当，受路径依赖的影响，调整起来是非常困难的。让我们冲动的心冷静一下，看看国内知名公司在任职资格管理方面的实践，或有启发。