序 先有真高管团队，再有真高管
作者：房晟陶
2018年12月4日，我在首席组织官公众号上发表了《从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”》这篇文章。
这是“真高管”这个词第一次正式出现。
为什么会写这篇文章，并提出“真高管”这个概念？主要是因为，在2018年之前5—10年风起云涌的创业大潮中，“高管”大量涌现，扔块砖头就能砸到几个VP和CXO(1)。这些高管，在职责上确实已经承担了高管的责任，但在能力、角色定位上还是有普遍的差距，而且创始人、一号位也不知道怎么去发展他们。在经历了创业初期的“乱拳打死老师傅”的小成之后，这种“小马拉大车”的现象就成了众多创始人、一号位普遍的关切。
于是，我就随手写了这篇文章，点评了这个现象并给出了一些解决思路。
文章发表之后，引起了很多共鸣，阅读量比较大。
我记得肖知兴老师有一个点评：“有五六个真高管，在中国基本就能打遍行业无敌手。”
确实如此。我在写文章的时候，用了“五六个”这个数字并没有经过什么科学论证，主要就是为了区别于一两个：“为什么是五六个而不是一两个呢？如果是一两个，还是会有很多偶然性（比如夫妻、兄弟、同学）。如果是五六个，创始人兼CEO在这方面的能力一般是可以通过考验了。”
事后想想，能有五六个真高管，那真的是非常奢侈的事情了，在一个行业里闯进决赛圈肯定是没问题了。
很多创始人尤其喜欢这篇文章，纷纷转发给他/她的高管团队。暗含的意思就是：你们看看自己是不是“真高管”。
我还记得有一个创始人有个特别有意思的举动：他故意把文章的副标题用笔挡上，然后把其他内容照上发给了他的高管。
为什么要挡上这个副标题？副标题写的是什么以至于需要被挡住？
副标题写的是：产生“真高管”的关键是创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力。
这位创始人是否同意副标题的观点，我并没有深入跟他探讨，但是我能肯定的是，这句话能触动很多创始人、一号位。
说高管不行是容易的，关键难点是如何帮助他/她变行。
如何发展真高管？在发展真高管的过程中，创始人、一号位是个什么角色？“成为真高管”靠高管个人努力够吗？
在这篇文章中，我提出了这样一个假设性问题：从个体而言，伪高管到真高管的提升路径需要相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失，会不会有这样一种更加高效的实现路径—创始人兼CEO与一群“伪高管”或“非伪高管”首先进化成一个“真高管团队”；在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成为“真高管”。
我当时的回答是：“有的，而且必须有。”
从2019年开始，我和首席组织官团队就开始基于“先有真高管团队，再有真高管”这一基本假设，花费大量时间精力思考和研究“如何打造真高管团队”这一问题。
在这个过程中，我们发现，尽管市场上已经有很多关于“团队”的书籍、方法论和培训课程，但存在三个普遍问题：
第一个普遍的问题是，大量方法论更适合于中层团队、项目团队、任务团队，但是鲜有关于公司级领导团队的方法论，尤其是关于创业探索期、快速成长期的领导团队的。事实上，我们的市场上有大量的这种处于创业探索期、快速成长期的公司。
从那些老牌公司的标准和视角看，这些公司的领导团队表面上看起来都像是“杂牌军”“童子军”，根本都称不上是“高管团队”。但是，所有未来的优秀甚至是伟大的公司，不都是从这种状态中成长起来的吗？
处于这种阶段的公司的领导团队，有什么规律呢？如何在现实条件下“打造真高管团队”呢？
市场呼唤一些有指导意义的方法论。
第二个普遍的问题是，大量的方法论强于指出问题和不对的地方，但是对于“怎样做才可能对”刻意避开。指出痛点问题是很爽的，但是关键的挑战还在于给出解决的方向和方案。
但是，要想给出解决方向及方案是个非常冒险的事情。一方面，领导团队、高管团队本质上是个“动态复杂的社会系统”，没有唯一正确解和绝对正确解；另一方面，有些问题是无解的，至少是在短期内是无解的，比如，一号位系统思考能力不强，或者没有使命感，或者老板和老板娘关系形同陌路了，怎么办？
正是因为这样的原因，很多方法论就没有着重于“怎样做才可能对”，而是着重于“哪些是错的”。
第三个普遍问题是，即使有一些关于领导团队、高管团队的方法论，还是直接来自美欧的“直译”。这也可以理解，我们的民企管理实践本身就没多少年，还没有多少“最佳实践”，甚至连“成功实践”都很少。与此同时，不可忽视的是，我们的领导团队、高管团队绝大部分情况下都还处于“创始人时代”，这与欧美市场的“职业经理人市场”的状态非常不一样。比如，乔布斯、马斯克想做点创新的事，还是可以找到大量经过扎实训练的职业经理人。这两点不同，会导致中国企业打造高管团队的时候有非常不同的挑战。
基于“先有真高管团队，再有真高管”这一基本假设，结合上述三个普遍问题，我们研发了《真高管团队》公开课，并于2019年12月首次推出。
2020年8月，我们更新迭代了课程设计，又首次推出了《打造真高管团队特训营》。
这个三天两晚的特训营，每次都有4—6个不同公司的高管团队（一号位带队）共同参加。截至2022年10月，已经有超过100个公司的高管团队参与了这个特训营。也就是说，我们也在短时间内，密集地接触和观察了大量的高管团队（其中大部分都是处于成长期或创业探索期）。在这个过程中，我们对于“真高管团队”这个议题也有了更深刻的理解。
本书汇编了我们在过去三年里与“真高管团队”这个议题相关的文章。在准备成书的时候，我们又对相关的内容进行了调整、迭代和整合。
“真高管团队”这个问题非常复杂，又非常有价值，我把它称为“组织工作王冠上的宝石”。尽管我个人也曾陪伴过高管团队的成长并自认为曾经打造过“真高管团队”（在龙湖集团任职执行董事兼首席人力资源官时），之后我及首席组织官团队也有对大量高管团队的观察和辅导（在特训营、内训、咨询中），我们也决然不敢说我们就掌握了真理。如果那样说，就是太自大了。
不过，我们还是愿意把我们对于“真高管团队”这个议题的一些观察、总结分享出来，希望对一些创始人、一号位、高管、HR及组织专业工作者、学者有所启发。同时，也欢迎得到各界读者的反馈、批评和建议。我们会继续研究这个议题，不断总结提炼，为沉淀中国管理知识及实践添砖加瓦。
房晟陶
首席组织官创始人
2022年10月于北京
(1) CXO：代指CHO（首席人力官）、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官）等。X代表H、F、T等。