第1章　导论

时光荏苒，我们第一本书英文版的出版至少也是十年前的事了。自它出版以来，我们俩对变革模式的学习更加孜孜不倦，我们定期联系将相关模式实际运用于组织、社区或个人转型的人，倾听他们的心声。因此，我们更加确信这些模式的确是推进变革的有效工具，并且这些模式顺应时代发展，至今仍然适用于有效推进变革。十年后的今天，我们的书还在持续销售发行。它已经被译成中文和日文，节选译成法语出版。我们不断收到读者发来的表达满意的电子邮件和书面反馈，以下摘录了一些用户的反馈：

这本书阐述了一系列用于组织转型的模式。我个人任职变革推动者多年，这本书给我提供了很多让我眼前一亮而忍不住叫好的模型。我运用过大部分模式。现在读过这本书之后，我了解了这些模式并且知道每个模式是有归类命名的，这样就更有助于我以后再使用相关的模式。有些模式对我来说是新的，我就会马上在我的工作中付诸实施和运用。

我之前感觉自己在我的组织里引入新的想法和影响变革方面还是比较成功的，但从来不知道这是为什么或者如何提高自己的能力来影响和持续推动变革。在试过这本书当中的几个模式，我豁然开朗，感觉自己被一盏明灯照亮了，其实我之前已经从某种程度上以不同的方式使用过这些模式，而我竟然没有觉察。没有把握好的有利的机会和没有意识到的新模式，一下子变得那么清清楚楚，历历在目。（下次，这些机会一定会变得更明显或列在计划中的首要位置）。

在全球范围内，变革领导者都在运用这些模式，同时，黛博拉·普洛伊斯（Deborah Preuss）创作的游戏“无畏的旅程”（Fearless Journey，http://fearlessjourney.info/）也将这些模式融入其中。此外，约瑟夫·裴尔林(1)还把各种模式运用到他在培训课程中所设置的练习中。知名网络教学网站Learnical的朱丽叶·戴尔尼兹（Julia Dellnitz）将“乐高认真玩”(2)中的素材和方法与这些模式相结合，用来规划变革和转型的想法与倡议1。有些模式也被普瑞斯顿·史密斯（Preston Smith）博士引用在他的《灵活开发》（Flexible Development）一书中。3在一片赞誉声中，本书在2004年出版不久入选著名书评家查尔斯·阿什贝奇（Charles Ashbacher）“2004年最佳图书”，还被大卫·波克（David Bock）列入他的亚马逊推荐书单“改变我职业生涯的书单”。

我们知道，我们对模式的探索之路是无止境的。模式并不是一成不变的，相反，模式是持续不断地需要有新鲜血液的注入来充实和成长。我们不断寻求和总结新的模式，力图洞悉现有各种模式的深刻内涵。我们完全认同伟大的建筑师及模式理念缔造者克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）的观点：

我们一直锁定变革推进目标用户，即没有什么实权的变革推动者，我们称之为布道者。他们对新的想法有着坚定的信仰，但可能具备也可能根本不具备让想法落地的实际执行权。即使真正有权，聪明的布道者也会意识到不应该强迫人们做出改变或者接受改变，而是要让人们觉悟到改变的价值，只有这样，他们才会欣然接受你的想法，进而落实到行动的改变上。这本书里介绍的模式可以帮助你鼓舞和激发人们对改变产生兴趣和参与变革的主观能动性。

我们在学术会上做分享时，经常有人向我们坦陈他们内心的沮丧和挫败感，因为他们深切体会到说服别人做出改变是一件非常困难的事情。如何处理人们在面对转变时所做出的非理性行为？怎样应对怀疑派？如何说服不愿意为此划拨预算的管理者？他们和我们热烈地讨论这些问题。怎么处理这些困境呢？一个简洁有力的回答就是“耐心”。对于新的观念，每个人的反应五花八门。没有任何一种策略可以普遍适用于所有人。同时，也没有任何一种途径可以普遍适用于所有情况，更不存在一种可以解决所有情况的妙方，必须根据环境和具体的问题适当地选择和运用相关的模式。

近几年来，我们一直在研究策略模式何唤醒个体的逻辑（头脑）、感觉（情感）和主动参与变革的渴望（双手，实指行为）4。这不是一个新概念：让其他人共同参与一个新的想法，帮助他们厘清转变的逻辑，让他们意识到这样做的价值，然后在转变过程中主动发挥能动作用，积极做出贡献。然而，很多变革领导者往往都只是简单介绍新的想法及其愿景这些逻辑论据，之后就止步不前。这固然是非常值得称道的第一步，但与此同时还必须把情感和行为加入其中。本书介绍的各种模式可以帮助布道者实现三者的紧密结合和高度统一。学习小组和电梯演讲等模式针对的是逻辑理性诉求，情感连接和寻求安慰等模式则可以用来触动情感。寻求帮助和试运行等模式，可以帮助大家伸出双手，共同参与变革。一旦开始运用这些模式组合，你会发现在自己的引领下，越来越多的人在脑、心和手这三个方面都开始有所变化。

这些年，我们有时会收到用户希望我们创建模式用途分类方案或者模式运用流程图之类的要求。然而，运用模式和参照菜谱配方完全不同，没有什么简单的三部曲，例如“2个头脑+1份情感+3双手=完成任务”这样的统一配方可循。改变不可能一蹴而就的。通常情况下，每次都会用到好几种模式，因为在变革推进过程，要面对林林总总的问题，肯定不止一个。往往需要在复杂的组织结构中和人打交道，所以最终结果很少是简单直接的，而且在有些时候，即使事先计划周密，也未必能够达到预期的效果。相反，小步向前，根据反馈持续调整，说不定还可以见效。在推进过程中，将不可避免地遭遇挫折和经历失误。在很多情况下，往往都是前进一步后退两步。这样不顺利的过程肯定会令人沮丧，但或许正是这样的经历使你可以进一步认清自己的想法，看清楚组织状况，最重要的是让你更了解自己。你会发现，为此付出的努力其实就是通过一系列的尝试向前推进变革。一旦决定要做，就从婴儿式的蹒跚学步开始，留出时间做回顾和思考，一次次看似微不足道的成功都可以为未来奠定扎实的基础。不断重复这些模式来确保变革的动力，一边努力向前推进，一边坚持学习。其他人已经通过各种不同方式来描述这种持续反复的过程。心理学家大卫·库珀(3)认为，所有的学习都是在这种反馈循环过程中发生的5。就像孩子们通过不断尝试来探知世界，在不断适应中了解世界一样，领导变革之旅上也会有同样的体验。

在培训课上，不时有人问某个解决方案是否有“换心劲儿”之嫌。这当然是一个重要的问题。所有关于影响力的策略都可以用于好的目的，同样也可以用来使坏。与此类似，任何工具，不管是工具箱里的榔头，还是变革领导工具箱中的某种模式，都可以用于很多种目的。要找以往的例子来说明这些方法曾经应用于好的想法和不太好的想法真是太容易了。因此，我们鼓励我们的读者继续合理地运用这些模式，在我们这个世界推行有价值、有意义的变革。

有些第一次接触变革领导模式的人有时会这样评论：“这些策略难道不是常识吗？”对于这样的说法，我们总是莞尔一笑。人性就是这样擅长于把简单和容易混为一谈。我们记得关于卡耐基的一个故事，在基于他的《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）的培训中，有人对他推荐的观点给出了类似的评论。他以这样一个例子来作答：“每个人都知道在别人说话的时候插嘴是粗鲁的，但大家都还是在这么做。”卡耐基也指出，他的观点或许真的只是“常识”，但绝对不是“常规”。我们同意，本书介绍的各种模式对变革领导团队的专家来说也许看似没有新意，但我们当中有多少人是专家呢？！就算是专家，也不太可能知道所有可能的策略。正如某个读者观察到的那样：“那些模式看上去可能微不足道，但每一个模式产生的作用和影响都远远超乎你的想象。”