第二节 七伤拳拳拳惊心
“七伤拳”也是自伤拳，打出一拳，先伤自身。
绩效考核是一种自我伤害，我把这种伤害归结为七个方面，分别是：①伤下属积极性；②伤下属创造力；③伤上下级之间的信任关系；④伤下属之间的协作关系；⑤伤团队文化；⑥伤人事决策的信服力；⑦增加了员工负担。
一、伤下属积极性
（一）积极主动与被动服从
绩效考核没有提升反而伤害了下属的积极性，这听起来有点匪夷所思，让人难以相信。
事实上，大家通常都有过这样的经验：一项不受重视的工作，当被列入考核项以后，往往会被更加重视，得到更多的资源。这难道不是员工积极主动性提升的证据吗？这难道不是绩效考核的功劳吗？
没错，员工确实会在考核的压力下投入更多的时间和精力，但这不代表他在做事时会更加积极主动。事实上，我认为这属于被动服从，不是真正的积极主动。
被动服从有时会被误认为积极主动，尤其是在压力被内化以后。一个奴隶被皮鞭驱赶着去做工很容易会被看作被动服从，而当皮鞭收起，奴隶却依然被内心的恐惧驱使时，别人已经难以分辨他是被动服从还是积极主动了，因为看起来都像是自愿的行为。
但员工自己能够分辨，因为在被动服从时，他的大脑神经处于抑制状态，精神会紧张焦虑；而在积极主动时，他的大脑神经处于活跃状态，心情也会变得激动兴奋。
在被动服从时，员工表现会变差，比如：思考力和判断力下降；倾向于机械地执行上级指令；经常忘记（是真的忘记，不是找借口）公司的规定和上级的要求；犯更多的错误；更多地请示上级，给别人造成干扰；在承接任务时相互推诿扯皮；当工作出错时倾向于推脱责任，等等。
有证据表明，如果员工长期处于被动服从的压力之下，那么员工的身心健康将会受到损害。
反之，当员工处于积极主动的状态时，其表现会变好，比如：会更深刻地理解、真心地认可自己的工作；“不待扬鞭自奋蹄”，对自己的工作充满热情；遇到困难时会开动脑筋思考应对方案；敢于并愿意对工作后果负责。
总之，相比于被动服从，积极主动的员工能更好地解决问题，更出色地完成任务。
（二）消极倦怠与被动服从
也许你会说：“好吧，我承认被动服从比积极主动差，但总比消极倦怠要好一些吧！如果下属不服从指令、拖延应付、推诿扯皮，绩效考核即便不能让他们积极主动，但能让他们被动服从，改变行为，也不算是一件坏事呀！”
以上说法的错误之处在于，“被动服从”恰恰是消极倦怠的前因，用考核来解决员工倦怠问题就好比抱薪救火，只会陷入恶性循环。下面我举两个例子来说明这一点。
我曾到一家制造业企业调研，该企业实行严格的绩效考核，然而，我们看到的却是员工严重缺失责任心。举例来说，机床操作工去吃午饭时会放任机床空转，任由机器磨损，只因停机再开机的过程需要花费几十秒时间。再比如，某些班组长明明清楚只要做个小的改进就能节约不少成本，只因嫌申请流程麻烦而对应采取的改进视而不见。
我曾为一家旅游公司做过咨询，这家公司对业务人员进行严格考核，并用销售提成和绩效工资来激励他们。结果呢？老业务人员用尽全力死守已有的客户不放，新业务人员又没能力做新客户开发；公司的销售收入和利润长期停滞不前；公司同事之间冲突不断，士气低落；员工流动率很高，常有被竞争对手挖走的情况。后来，公司取消了销售提成和绩效工资政策，以上问题才逐步得到缓解。
以上的例子可以说明，恰恰是绩效考核造成了员工消极倦怠，绩效考核让员工站到了公司的对立面。
（三）错误的“强化理论”
为什么我们的“以为”和实际会产生如此大的偏差呢？其原因很大程度在于所谓的“强化理论”，即“奖励和惩罚能改变人们的行为”，这种认知源于人们的简单常识，后来被行为主义者发扬光大，归纳出一套“强化理论”。
强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的强化。如果一种刺激对它有利，则这种行为就会重复出现；若对它不利，则这种行为就会减弱直至消失。举例如下：如果一只老鼠每按压一次杠杆就能得到一块饼干，那么这只老鼠在一段时间内会多次按压杠杆；这时给杠杆通电，老鼠每按压一次杠杆就会被电击一次，很快老鼠按压杠杆的频率降了下来；再给杠杆断电，老鼠按压杠杆的频率又升了上来。
注意，强化理论的实验对象是动物，我相信它对动物的结论是正确的。但问题是行为主义者不满足于此，他们要更进一步，宣称强化理论对人也适用。把强化理论用在人身上的结果就是“胡萝卜加大棒”，也就是后来的绩效考核理论。
马戏团会培训动物表演，猴子骑车，狗钻火圈，鹦鹉学说话，这个过程确实在用类似人类绩效考核的手段。这些动物做对一个动作，就会得到一粒狗粮或一条小鱼；没做对或不服从时，它们就不会得到奖赏，甚至挨饿或遭到鞭打。检查动物的动作是否正确就像是在进行“绩效考核”，而奖励和鞭打就像是对考核结果的应用。这些动物的确在这些手段下学到了本来只有人类才会的动作。
先考核，再根据考核结果给予奖励或惩罚，从而改变员工的行为，这就是行为主义者给管理者支的招，而且它的“效果”已经在狗、鹦鹉和猴子身上得到了证明。
我必须承认，要想驳斥强化理论并不是一件容易的事，要命的是，这套强化理论不仅符合人们的生活经验，还能圆满自洽，所以非常难以辩驳。但这恰恰是导致人们认知错位的关键之处，必须充分证明其错误，我将把这项工作放在第二章完成。
（四）员工积极性来自何处
回想一下，是什么，让我们在下班以后继续在公司愉快地加班；又是什么，让我们对一份报告来回斟酌、反复修改、精益求精。你的动力是什么？是为了在上级面前表现吗？是为了年底涨工资吗？还是为了下个月多拿点奖金？
我们当然不会反对多拿奖金，但是，真正让我们废寝忘食的不是奖金，是意义感、自主感、成就感、公平感、归属感和兴趣，是它们驱动了我们。当我们认为某项工作有意义、某份报告有价值、某个任务很重要时，我们的工作让我们感觉到了自己的价值，我们就产生了意义感。当我们投身到这种意义中，发现自己具有高度的自主权时，我们会产生一种自主感。在做事过程中，如果我们感受到适度的挑战，感受到成长和进步，那我们就有了成就感。当意义感、自主感和成就感混合在一起时，兴趣就会油然而生。
顺便提一下，在心理健康程度方面，普通员工远比管理人员差，其中最关键的原因就是普通员工比管理人员更少感受到工作的价值，更少拥有工作自主权。从这一点上讲，取消考核，减少控制性，对下属的心理健康也是有好处的。
当前，中国众多的企业热衷于搞年度评优，评一堆“优秀员工”“先进工作者”之类的称号，能得到这些荣誉的人毕竟是少数。想一下，那些没被评优的员工是什么感受？对了，是刺激！搞公开表彰大会，更是公开的刺激，搞得越热烈、越盛大，刺激就越强。有些企业甚至把优秀员工的照片贴到宣传栏里，挂到公司墙上，制成标牌放到路边，这是要对其他人长期刺激的节奏啊，还怕人家忘了被刺激的感觉，要时时刻刻提醒他。你认为这些被刺激的人是会反省自身，更加积极主动地投身于工作呢，还是会心怀不满，更加消极被动呢？
（五）考核如何伤害积极性
绩效考核消解了工作本身带来的意义感，因为员工的目的不再是工作，而是获得奖励，而工作成了获得奖励的手段；绩效考核的本质是威胁和贿赂，它剥夺了下属在工作中的自主性；绩效考核让工作失去了乐趣，降低了员工的成就感。总之，绩效考核不能造就积极主动、责任心强的下属，而是相反地造就和维护了一批缺少奉献精神、缺少挑战勇气、缺少创新意识的平庸、保守、混日子的下属。
另外，考核还会激发不公平感，进一步打击员工的积极性。想象一下，你是一名有上进心的员工，这个季度你努力工作，一心一意想把工作做好，但最后的考核结果不是你以为的“优秀”，而是“一般”。你可能完全接受不了这样的结果，你感到不公平，你想不通自己为什么这么差，你痛苦、委屈、迷茫。接下来的一个月里，你都像一只泄了气的皮球。当然，你是一个好员工，你不会去报复，不会去搞破坏，你只是对自己的工作消极懈怠了一点，对他人的工作热情冷嘲热讽了几句，对同事的求助不耐烦了一点而已。
我曾问一些企业家是否认可“严格考核会让下属更努力”的观点，结果发现很少有人认可这一点，他们中大部分人的看法是：总体来看，考核并没有让下属更积极。
有很多专业研究表达了同样的看法：索尼的一位前高管揭露了绩效考核如何通过激发员工“赚钱或升职”的外在动机，一点点磨灭了索尼创新和自主的热情，并将它一步步送往衰败的深渊。美国CFO杂志曾刊登《绩效薪酬之谜》一文，该文章指出，杜邦公司的考核奖励制度是导致其员工士气日渐低落的部分原因。一位英国的研究人员对3家企业的1000多名员工进行了访谈调研，并最终得出以下结论：总体上，在所有被调研的企业中，无论是表现突出的员工，还是表现一般的员工，绩效考核都对他们的积极性产生了负面影响，即使对那些考核成绩名列前茅的人，也几乎没起到提高积极性的作用。
二、伤下属创造力
（一）员工的创造力是企业的核心能力
当今时代，企业的生存和发展面临不同以往的挑战，企业要适应千变万化的环境，要开拓难以预测的市场，要面对突如其来的危机，要解决层出不穷的问题，要启动高度不确定的内部变革，这些都有赖于企业的创新能力，而企业的创新能力又取决于员工的创造力。可以说，员工的创造力是企业的核心能力，是企业生存与发展的关键。
绩效考核会伤害员工的创造力，这一点我们能直观地感受到。比如，条件相似的两个学生，一个在兴趣的驱动下学习，另一个在考试的压力下学习，前者在知识的获取和应用方面往往能表现出更强的创造力。
为什么绩效考核会伤害员工的创造力呢？我认为可以从以下几个方面来解释：①考核压制了员工的探索精神，让他们更少关注考核以外的事，导致员工更少地探索和尝试；②消极评价造成了员工的坏心情，抑制了员工的创造力；③考核削弱了员工工作的内在动机。
（二）考核压制了探索精神
压力会缩小人们的关注范围，同理，绩效考核让被考核者的注意力聚焦在那些与考核相关的活动上，而使他们忽视了那些延展性的活动。
下面我将介绍一个实验，它能很好地体现考核对人的探索精神的影响。把一群测试者随机分成两组，给每人都发一叠卡片，每张卡片上都印有一个字，字不同卡片的颜色也不同。第一组被告知，他们的任务是记住卡片上所有的字，后面会对每个人的完成情况进行考核检查，并为完成任务的人发放奖品；第二组被告知，他们需要记住卡片上所有的字，完成后举手，但不会有人检查他们是否真的记住。然而，这个实验真正要测试的内容是，当测试者记住卡片上的字后，让他们回忆每个字对应的卡片颜色是什么。研究显示，第一组的测试者远没有第二组做得好。
以上道理同样适用于工作场合：当人们做事是受考核压力驱动时，他们就会只做有助于考核的事，他们不仅不会去关注任务的次要特点，而且在完成任务的过程中也不愿意去探索新路径，不愿意去尝试。他们会尽量规避风险，尽量使用熟悉的、风险小的、稳妥的方法去做事。他们关注的是如何应付考核，而不是寻求突破和创新。
（三）消极评价→坏心情→创造力下降
为了更深入地了解绩效考核和创新的关系，哈佛商学院教授阿马比尔等人对3个行业中的7家公司的26个项目团队共计238人，进行了长达6年、多达12000份工作日志的系统分析。结果发现，绩效考核的严厉程度与员工创新水平呈负相关，绩效考核越严厉，员工的创新水平越低。阿马比尔解释道：很明显，考核评价包括看似不重要的非正式评论，会在组织中激发消极情绪，而愤怒、害怕、悲伤的心情则会抑制员工的创造力。阿马比尔认为绩效考核和员工创造力的关系是：消极的评价造成了员工的坏心情，而坏心情抑制了员工的创造力。
（四）考核削弱了内在动机
动机理论认为，动机是驱使人们从事各种活动的内部原因，可分为外在动机和内在动机。外在动机指的是个人在外界的要求或压力的作用下所产生的动机，如荣誉、奖励、威胁、命令等；内在动机则是指由个人的内在需要所引起的动机，如工作乐趣、成就感、归属感等。
内在动机有利于激发个人的创造性，受内在动机驱动的人，其创造力水平要高于受外在动机驱动的人。诺贝尔奖获得者肖洛曾说过，对于创造性的工作来说，真正能激励人们的是工作本身很有趣，包括它的令人兴奋和充满挑战的特征。
内在动机更能激发员工的创造力的原因大致可以从以下几个方面来说明：①受内在动机驱动的人更愿意去深入了解要做的事，他们会更多地去了解为什么做、做什么、怎么做；而受外在动机驱动的人往往不愿意花太多时间问询和思考，更愿意根据以前的经验和上级的指示做事。②受内在动机驱动的人更关注工作质量和工作效益；受外在动机驱动的人更关注工作数量和满足考核要求，且往往会为了数量牺牲质量。③受内在动机驱动的人更有毅力和恒心，他们会在工作上坚持更长的时间；反观受外在动机驱动的人，一旦外部激励消失，他们的努力程度会立刻减退。④受内在动机驱动的人更有挑战精神，他们更愿意选择有挑战性的任务；而受外在动机驱动的人更倾向于选择容易的任务。⑤内在动机能维护人的身心健康；受外在动机驱动的人更容易焦虑，身心健康更容易受到损害。
那么能否通过激励措施来提升员工的内在动机呢？遗憾的是，人们发现增强员工外在动机的措施，如绩效考核、监督、与同事竞争、命令、承诺奖励，非但不会提升反而会削弱其内在动机。
为什么会这样？这是因为外在动机和内在动机存在互斥。一个人对某项工作感兴趣，说明其具有内在动机，这时如果直接进行外部激励（如高绩效分数或奖金），那么他原有的兴趣和内在动机会因此而降低，直至消失。
（五）“只用其手，不用其脑”是浪费
绩效考核确实能提升员工的外在动机。举例说明，某电子制造企业研发部的员工小李表现比较积极，经常会提出一些关于新产品的想法，或者一些关于改进当前工作的建议。但如果持续观察就会发现，小李只在部门经理在场的情况下才提出这些看法。我们可以判断，他提出这些看法的动机其实是让部门经理看到自己的贡献，从而在考核时能给予更高的评价。通过更深入的了解，我们发现小李做的很多事都是为了获得认可或回报，这就是典型的绩效考核激发的外在动机。
于是有人提出，绩效考核适用于那些内在动机弱或者不需要太多创造力的岗位，比如普通计件工人、流水线工人等，他们的工作是简单的、单调的、乏味的。对于这些工作，谈不上什么创造力，或者即使削弱了员工的创造力，对工作也没太大影响。
以上观点，听起来有道理，毕竟当我们谈到创造力时，脑子里出现的形象往往是管理者、技术人员、研发工程师等，他们的工作过程复杂，技能要求高，有挑战性。然而，彼得·德鲁克在50年前就已经辩明了这种观点是错误的。他在《管理的实践》中写道：“人的特质在于具有协调、整合、判断和想象的能力；而在其他方面，无论是在体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。”然后，他继续写道：“工作的设计与安排应该符合人的这种特质。”
换句话说，天下没有不需要创造力的工作，如果有，就是你的工作设计出现了问题，你应该考虑是否重新构建工作内容，优化那些岗位的职责和要求，让其更有挑战性、完整性和多样性，或者干脆把那些枯燥乏味的事情交给机器来干，而不是把你的下属当成机器。
我突然想到，在现在这个所谓的人工智能时代，我们把“中国制造”升级为“中国创造”，好像正是在应验德鲁克的预言呀！
德鲁克还说，向下属提出一堆任务，要其听命行事，这种做法的根本错误在于，你向下属要求的东西不是太多，而是太少。他认为，上级对下属真正的要求有两条：第一条，应该积极主动，以团队目标为方向去创造性地工作；第二条，必须愿意持续改进他们的工作方式、习惯和群体关系。
总之，如果管理者只要下属的劳动力，不要其创造力，这叫买椟还珠，是巨大的浪费。
三、伤上下级之间的信任关系
（一）上下级相互信任至关重要
良好的上下级关系的基础是什么？我认为，是信任。
作为管理者，如果你能充分地信任自己的下属，并让其察觉到这种信任，这对他来说是一种巨大的激励：第一，下属会产生心理上的安全感，更有自信去大胆且独立地工作；第二，下属会对团队产生归属感和认同感，自觉地与同事们保持一致，维护团队的利益；第三，下属会产生责任感，增强克服困难的勇气和力量。
下属如果不被上级信任，会失去安全感、归属感、认同感和责任感，于是开始提心吊胆，得过且过。这既不利于营造和谐的工作环境，又不利于激发下属的才能，而且会让上级顾虑重重，事事不放心。
上级对下属的信任，体现为上级在下属的能力范围内给予他足够的工作自主权；体现为上级努力为下属搭建事业舞台，创造成功机会；体现为上级给予下属需要的技能辅导、工作信息和资源。单向命令、控制、强制往往体现出上级对下属的不信任。心理学家发现，当上级的工作包括给下属进行绩效评估时，他们往往会给下属更少的信息反馈，并在管理方式上采取更严格的控制。
同样，研究表明，下属对上级的信任也非常重要，是上级发挥领导力的前提。下属越信任自己的上级，上级就越能影响下属，改变下属；下属就愿意奉献更多的时间、精力、经验、知识、创造力和支持；在企业或部门处于危机时，下属也越能体现责任担当和患难精神，而非落井下石。而当下属不信任上级时，其行为会出现短期化倾向——更多的消极怠工，工作拖延，要求短期回报，准备后路，吃里扒外等。
（二）下属不信任考核自己的上级
遗憾的是，绩效考核破坏了上级和下属之间的信任。信任关系建立在双方真诚相待和坦诚沟通的基础之上，欺瞒、掩饰、心口不一、言不由衷，无法建立真正的信任，反而不断地消耗信任的能量。绩效考核就是这样一个消耗信任能量的无底洞。
绩效考核让下属无法对上级坦诚。想象你是一个工作了六七年的老员工，上有老、下有小，虽然你对这份工作没有太大期望，但它毕竟让你能养家糊口，你当然不想随便放弃它。现在你发现，你能否继续待在这个岗位上，可能和你的上级对你的评价相关，而过几天就要进行年度考核了，你认为你会怎么做？第一种，认真挖掘自身的不足，坦诚向上级汇报，并请求得到指导；第二种，努力粉饰你的工作，为你的失误和过错寻找合理借口，琢磨如何悄无声息地放大自己的成绩，并着手收集证据。
除非你是圣人，否则我想你肯定想让自己看起来像一块熠熠发光的金子，而非一无是处的砖头。即使是圣人，想到自己上有老、下有小，还要依靠这份工作养家糊口时，恐怕也不会对绩效考核等闲视之。
感受一下自己的内心，当上级能决定你的绩效分数时，你和上级沟通是一种什么感觉呢？你会感觉这个过程像是在战斗，你要“赢得”考核，就需要消灭各路“敌人”。你会不断地分析和判断上级的每句话对你来说是有利还是不利，一旦你感受到了威胁，大脑会立刻进入心理防御状态，并自发采用“攻击或逃避”的策略。有时你使用“攻击”的策略，“您的评价很客观，我完全接受，但有一点，可能您有一些误会……”“您这样说对我不公平，您也看到了……”。当你害怕惹恼对方时，可能会使用“逃避”策略，“您是领导，说什么我都同意”“我不想为自己申辩”，或者干脆一声不吭。无论如何，你都没有心情去充分思考和讨论自己的“不足之处”，没心情讨论如何提升自己，没心情去虚心听取意见，你的关注焦点是如何让自己看起来更优秀。
具体来说，考核从三个方面影响下属对你的信任：①下属和你变成了博弈关系。下属夸大自己的成绩、努力程度和外部困难，让自己听起来像一头时运不济但默默奉献的老黄牛，但你却要使劲挤出他话里的水分，想把他打回原形，你们的每一次分歧都加剧了你们之间的紧张局势。②下属与你沟通的首要目标不是和你坦诚对话。他首先会把和你的沟通当成一次促销，他把自己看成一件商品，把你看成客户，希望你能看到他的优点，认识到他的不可替代性，并愿意为他花高价（给予高的评价）。一旦你对他提出质疑或不满，他又立刻把沟通当成了辩论，要么避实就虚，要么证明自己被冤枉了，表明这样评价他是不客观、不公平的。总之，他肯定不会坦诚地在你面前承认真正的缺点。③当下属感觉到控制权在你手里时，感受到自己对命运的无能时，他和你的心理距离反而疏远了。所谓“伴君如伴虎”“战战兢兢，如履薄冰，如临深渊”，可能说的就是这种感觉吧。
（三）上级因考核不再对下属坦诚
假如你是一位部门经理，有十几个下属。你的部门在过去一段时间里做得很好，至少你自己是这么认为的，但是你们部门下年度涨薪的名额只有3个，如果只有这样也还好，关键是公司要求薪酬“能升能降”，你的部门还被分配了2个降薪的名额。如果你没有落实这2个降薪名额，你的领导很可能会认为你管理得太“宽松”，甚至“消极”对待考核工作。你感觉压力很大，但是整个部门里确实很难找到明确的“低绩效”的下属，他们每个人都积极工作，良好协作，很好地完成了你交代的任务。作为他们的上级，你是否能够坦诚地与下属对话，倾听他们工作中的困难，理解他们并给予帮助呢？
可悲的是，你不会，你可能会从一开始就采取防御姿态。为什么呢？因为你陷在困境里，尽管你想给下属奖励，但你要遵守公司的规则，你必须要拒绝。
上级对下属不再坦诚的另一个原因是，上级对考核结果无从解释。我为一家飞机制造公司改革绩效体系时发现，作为被考核者的13个厂长和34个部长的绩效分数全部集中在94～96分之间，分数已精确到0.01分。我提出疑问，一个得分94.27的部长和另一个得分94.28的厂长，他们的绩效到底差在哪里？没有人能回答上来。然而这微小的、偶然的、没人能讲出道理的差异，却产生了严重的影响，得分94.27的部长被划为C级，受到降薪处理；而得分94.28的厂长被划为B级，暂时安全。最后，那位被评为C级的部长成为绩效变革的坚决支持者。
同一个被考核者，在不同的考核时期，其考核成绩也会不一样。比如，某个下属上个月得了94分，这个月得了93分，那么是因为该下属这个月在哪些地方表现不好，导致比上个月少了一分呢，几乎没有哪个上级能清楚地回答类似问题。
（四）考核破坏上下级之间的对话氛围
在帮客户构建绩效体系时，我曾非常重视绩效面谈环节。我发现，当上级与下属面谈时，他们会习惯性地指出对方的不足，并提出改进建议，事实上，他们也非常擅长做这些。但当我提出请先谈谈对下属感到满意的行为时，他们开始磕磕巴巴、不流畅起来，他们只能谈很短的时间，简单地罗列出语焉不详的几条评价。
这是因为，在考核的压力下，人们更关注那些消极的事件，更倾向于持怀疑态度。回想一下，我们最关注的新闻往往都是负面的，各种犯罪、灾难等不好的消息，我们对这些新闻非常敏感，并且能把它们牢记很长时间。反过来，正面的、积极的事件尽管数量更多，但很难被当成新闻报道出来，即使报道了，受众也不会关注、记住它们。
同样的道理，上级领导找下属进行绩效面谈时会自然而然地去想你做错了什么，你哪里做得还不够好，而不是相反地去谈论下属哪里做得好，以及怎么去进一步发挥他的特长。有人专门做过一个调查，发现只有四分之一的上级会在与下属的谈话中讨论下属的特长。
另外，绩效考核制度强化了家长制，加大了上下级之间的不对等，并且假设上级比下属更了解自己的技能、实际工作和遇到的困难。这种荒谬的假设让双方一开始就偏离了坦诚的轨道，破坏了双方之间的信任。
那在考核完了以后双方是否就可以敞开心扉了呢？很遗憾，并不是。以奖惩为目的的考核会给双方的信任制造永久的障碍，上下级之间的对话很难实现真正的坦诚。下属不可能和一个随意评判自己的上级坦诚讨论自己的表现、感受和目标，尤其是当对方的评判会影响工资、奖金、晋升的时候。上级也不能和下属坦诚对话，因为他清楚，承认下属做得好就意味着提高了下属的期待，而这些期待是难以兑现的，他现在能做的就是通过挑错来降低下属的期待。最终的结果就是双方之间没有坦诚的对话交流。
四、伤下属之间的协作关系
（一）个人绩效依赖团队的支持
良好的同事关系应该是什么样的？我认为良好的同事关系基于协作。协作能让大家做事时心情愉快，同时，协作能提升工作质量。如果团队成员之间能共享知识、经验、稀缺资源，相互帮助，相互鼓励，那么这样的团队不但气氛融洽，而且绩效优异。
研究表明，个人的高绩效较少取决于自身，更多的是他人和组织支持的结果，换句话说，高绩效下属往往是由团队、环境造就的。曾经有一个研究调查了一些销售明星，结果发现在他们离职进入到另一个公司后，他们中的大部分人都没有重现上一个公司的高业绩。
外部支持虽然是影响团队成员绩效的重要因素，却很难与个人因素进行区分，更难以衡量。一个研发人员开发了一个畅销的新产品，很难说清市场人员提供的市场信息、IT部门提供的设计软件、质量部门提出的质量保证流程、生产部门的试制工作、上级领导的财务优先支持等因素各自发挥了多大作用，也很难说清如果其中一个环节掉了链子，这个畅销产品还能否搞得出来。
（二）个人考核助长了不良竞争
绩效考核模糊掉了外部支持的作用，把个人高绩效归功于个人的优秀能力和良好动机，把高绩效员工塑造成单打独斗式的个人主义英雄。显然，英雄身边的人越矮，则英雄本人就越高大。结果是绩效考核让大家在内部竞争的压力下，倾向于矮化身边那些对自己提供支持的人或力量。
绩效考核对团队关系的破坏性在于它在助长了竞争意识的同时，削弱了合作意识。本来你的团队成员为了同一个目标而努力，现在绩效考核却将他们分成三六九等。这个时候，帮助他人、共享资源怎么看都像是一种“缺心眼”的行为，而“精明”的做法就是，增加自身的曝光度和业绩的可见度，做好事不留名的事尽量少做。
在高度个人主义的观念下，别人表现差和自己表现好没什么太大的区别。在这种绩效文化的推动下，企业内“嫉妒和相互拆台”的氛围暗流汹涌，抱怨、奉承、诋毁、欺瞒等不良行为此起彼伏。
难以置信的是，有的企业嫌以上矛盾不够尖锐、冲突不够明显，还要使用手段来制造更强烈的竞争和对立。相信大家都听说过“末位淘汰”“强制分布”这样的考核专用术语，这些做法的本质是人为制造短缺。末位淘汰是指绩效考核中成绩最差的5%或者10%的那些员工，就要下课、下岗、走人。强制分布就是每个部门不管实际情况如何，都要评出少部分的优秀员工、大部分的合格员工和极少部分的不合格员工。通用电气的韦尔奇——活力曲线的发明人和集大成者，直至去世都依然认为末位淘汰制度“可以激发员工的活力”。
这些设置数量限制、人为制造短缺的做法，具有超出想象的破坏性。当我们告诉下属，无论他们的表现有多好，最终只有一名能评上优秀员工时，实际上，我们给他们上了重要的一课：“你的同事是你成功道路上的潜在障碍”。这种限制机会、加剧竞争的做法几乎抹杀了人们相互帮助的可能，它让团队成员互为对手，力争打败对方。每个人都对他人抱有戒心，怀有敌意，对考核不如自己的人是蔑视，对考核高于自己的人是嫉妒。
一方面，企业在培训时、在开会时、在一切公众场合都高呼要团队合作、要互利共赢；另一方面，企业又在坚持绩效考核、强化团队成员之间的竞争，并美其名曰“竞合”，即既竞争又合作的意思。我感觉这更像是一种精神分裂。言和行不一致，最终，言没有了说服力，行失去了根据地。
有一次，我们对一位董事长进行访谈，他谈到员工表现时说：“问题的关键在于员工缺乏合作精神，各人自扫门前雪，抵制命令，抗拒合作，各部门之间也矛盾重重，你们有没有什么办法？”
我试着问道：“员工为什么不愿意合作，难道他们觉得合作不好？”董事长摇头说：“恰恰相反，我们奖励合作。”
说完，他给我展示了墙上的一张图，中间是一座山峰，有一条路通往山脚，每个部门都通过积分的方式来攀登山峰，而第一个攀上山峰的团队将得到一次免费旅游的奖励。
于是我明白了，董事长虽然高唱合作互助，但实际的做法是鼓励竞争，因为某些部门的胜利，意味着其他部门的失败，反之亦然。
让我们来看一下内部长期激烈竞争会造成怎样的后果。当晋升和加薪的机会有限，并和绩效考核排名直接挂钩时，没有员工会从一开始就对此漠不关心。然而，长期考核会让大多数员工走向两个极端：一端是受到一次次胜利的鼓舞，从而变得野心勃勃，成为一心向上爬的人；另一端是受到一次次失败的打击，从而变得灰心丧气，成为低头认命的人。
这两类人中的哪一类会给企业带来惊喜呢？那些失去信心、认为自己没有“赢”的机会的人不会再努力了，因为除了“赢”，他们已经没有了让自己全身心付出的理由，当相信自己不可能“赢”时，他们也就丧失了动力。也许你会说，“没关系，反正企业也不想要这些人，只要另外一些人更加努力付出就行了”。好吧，那些一心向上爬的人会让自己看起来是在努力付出，但这种努力往往体现在看得见的外在表现上，而忽视了看不见的内在质量。
（三）团队考核同样会破坏协作
现在让我们来看看另一种考核方式——团队考核。项目经理严肃地对团队成员说：“刚才总经理对我说，只要我们团队考核及格，每个人都能拿到一笔项目奖金。”大家一开始满脸兴奋，但很快就阴沉了下来，因为他们意识到一件事：只要有一个人搞砸了，这笔项目奖金就会消失，其他人就要跟着倒霉。
团队考核貌似促进了团队合作，其实不然，它依然破坏合作关系。团队考核会制造特别有害的“连坐”压力，它不是在真正地鼓励成员之间的关心、理解，而是在分化他们，分而治之。中国的封建王朝曾用连坐制度来让同族之间相互监督、相互告密，这本质上还是一种操纵控制的手段，一种更隐秘的操纵控制，隐秘到可能实施者都没有意识到。“对不起，因为有人出了差错，咱们的考核没有及格，项目奖金被取消了。”这时大家会憎恨总经理吗？当然不会，他们会把怒气撒向那个倒霉的成员。
有的企业搞奖金包制度，根据整个团队的表现来决定奖励。这样，当团队绩效被扣分或得到差评时，人们会下意识地去评判哪个人应对此负责，不管是否真的应该由他来对此负责。来自同事的不信任和压力在组织中蔓延，在这种压力下，团队成员会难以包容同事的小差错，缺少耐心，不愿意交流思想和交换意见。团队考核同样加剧了竞争，阻碍了协作。
总之，处在充满利益争夺的氛围中，下属很难创造出好的工作成果。分享、合作、支持才是创造高绩效的诀窍。当然，有人会说这本就是一个残酷竞争的世界，要认识到这一点并去适应它。嗯，也许企业与企业之间的竞争依然残酷，但如果把这种系统外部的竞争性引入到组织内部，就会产生巨大的破坏力。要想创建有创造力的、反应迅速的团队，就要任用拥有多样化技能、不同背景、多元观点的下属，并让这些人形成良好的合作，愿意探索创新，所以我们需要避免绩效考核带来的有害竞争。
五、伤团队文化
（一）绩效主义文化的恶果
一个人的观念和行为只是观念和行为，而大家共有的观念和行为会成为文化。文化一旦形成，就具有了持久、顽强的生命力和潜移默化的影响力，不可等闲视之。
早在1960年，麦格雷戈就批评过绩效激励造成的恶行：员工会故意限产；暗中对同事使绊子；在记录中造假；诋毁管理者的品德；玩世不恭；对与其他部门的合作漠不关心；串通一气对抗激励政策等。
2007年，索尼前常务董事天外伺郎如此描述索尼的绩效主义文化：追求眼前利益的风气蔓延，员工轻视短期内难见效益的工作，忽视扎实细致的工作；不讲挑战精神，几乎所有人都制定低业绩目标；业务部门之间相互拆台，都想方设法为本部门捞取更多好处；上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下；不讲团队精神，大家都极力逃避责任。
某个制造业企业的老总曾向我坦言，绩效考核在开始几个月发挥过积极作用，但随后就导致效率下降。公司的员工整天忙着计算自己的业绩，无暇考虑怎么做才会对整个公司、对客户更有益。再到后来，各个部门之间矛盾丛生，公司面临始料未及的分裂局面。
一位房地产行业的经理谈到绩效考核时说：“一旦出了问题先找责任，这是在塑造找借口、明哲保身的文化。”
某公司在制定考核目标时，上下级间讨价还价蔚然成风，下属把能压低目标看成是一种本事，没人去挑战高目标，因为那是“冒傻气”。一位高管叹息：“你能不能教教我们，怎么让员工‘傻’一点？”
我在前面的章节中或多或少提到过以上种种行为，但当零散的行为演变为普遍的行为，并被默认可以接受，甚至成为潜规则，成为行为范式，成为亚文化时，危害就成倍地增加了。
（二）绩效主义为什么横行
绩效考核忽视了人的复杂性（把人等同于巴甫洛夫实验中的狗），违背了解决问题的正确模式（只关注病症，不看症结）。工作问题得不到根本上的解决，员工对绩效考核自发抵制，长此以往，就形成了绩效主义亚文化。
考核后面往往跟着奖惩，如果上级对下属工作满意，就会给予奖励，并希望他再接再厉；如果对下属工作不满意，就会给予惩罚，并警告他痛改前非，即所谓的“奖优罚劣”。管理者喜欢用“考核+奖惩”的手段来影响下属，并以此解决工作中的各种问题。
管理者之所以喜欢这些手段，趋之若鹜，原因之一是因为它对管理者要求甚低。尽管实施奖惩也讲技巧，但即使是最高超的奖惩技巧也很容易掌握。原因有两个：第一，实施奖惩不要求管理者了解下属的真实心理，比如他对工作的理解、他的动机、他的感受、他的应对策略等，这些都不必了解，只需要知道他想要什么和害怕什么就足够用来贿赂他或威胁他了；第二，实施奖惩不要求管理者了解问题产生的根本原因，比如项目延期是因为项目计划不合理、资源没到位还是客户提出了新要求，这些都不必了解，只需要知道项目确实延期了三天就足够了，就可以以此对下属进行惩罚了。
了解下属的真实心理需要高超的人际技能和沟通技能，了解问题产生的根本原因需要深厚的专业背景和分析能力，两者都需要付出大量的时间、精力和耐心。但对于考核者来说，以上都不需要，只需要会表演，要么慷慨激昂，要么痛心疾首就可以了。然而，考核无视人性的复杂性，无视问题产生的根本原因，完全不是问题的解决之道，而是花招、假招、虚招，所以它必然是无效的。
由于考核只针对症状，不解决病根，所以无法痊愈的病根会以各种新的症状反复出现，而各种不良文化就是这种治标不治本的手段的严重副作用之一，是员工对考核激励的消极抵抗的外在表达。
当然我的意思不是实施考核的管理者是肤浅的、麻木不仁的，实施考核的管理者当然也会关心下属，会分析问题、解决问题。但重点不在于实施考核的管理者是什么样的人，而在于这种手段本身，它分散了管理者对下属心理状态和问题产生原因的注意力，助长了不良文化在组织内的蔓延。
六、伤人事决策的信服力
尽管我已经罗列了众多绩效考核的危害，但相信依然会有读者这样说：“好吧，我理解也认可这些说法，但即使有这样那样的问题，只要绩效考核结果能如实地反映每个员工的表现，那它就是有价值的，因为它能为薪酬、晋升、岗位配置这样的人事决策提供依据。”
曾有一位人力资源总监对我说，他认为理想情况下，薪酬和晋升都应严格根据考核结果来决定，拒绝人情关系，并说这才是真正的客观公平。我告诉这位总监，当考核结果没有信服力时，以此为依据所做的人事决策必然也没有信服力，难以得到员工的真心认可。
事实上，对于很多企业来讲，以绩效考核结果来决定奖金数额、是否晋升等做法，不仅没有提升这些人事决策的信服力，反而降低了其信服力。因为绩效考核不是单纯的工作评价，其过程中充满了博弈、偏见和漏洞，包括：①考核者的主观偏好；②考核过程中的“平衡”与“人情”；③可以钻的“漏洞”与“空子”；④无法衡量的外部因素；⑤目标制定过程中的讨价还价等。
（一）考核者的主观偏好
研究表明，上级的特质会极大程度地影响考核结果。上级的个人偏好、成见、背景、经历、关系亲疏、利益得失、管理风格都会影响他对下属的看法。与其说考核结果揭示了下属的真实表现，还不如说反映了上级的主观认知。
我为客户做管理咨询时就曾发现，不同的管理者，他们评分的维度、尺度都差别甚大。而且，考核双方往往使用不同的评价维度，下属往往以做事的动机来评价自己，而上级往往以做事的结果来评价他们。从这个意义上来说，不存在客观公平的考核这回事。
管理者对下属进行评价往往是在“盲人摸象”。任何一个管理者都不可能掌握下属全部的工作信息，他脑子里储存的只是一块块关于下属的支离破碎的信息片段，天知道上级储存的是下属晚上加班写报告的那个片段，还是他下午开会打瞌睡的那个片段。对了，后面这种情况的可能性更大一些，因为关注消极方面是人的天性！
想象一下，某下属自拍了十几张照片，这些照片有阳光的、帅气的，但也有邋遢的、忧愁的。下属把这些照片带到领导的办公室，拿出一张西装笔挺、面带微笑的照片问他的上级：“这张最像真实的我，对吧？”他的领导犹豫了一会，拿起另一张照片，上面的下属穿着拖鞋，胡子也没刮，满脸倦容，说：“我认为这张更真实。”其实，上级对下属的评价就像在一堆照片中抽照片，很大程度上凭运气。下属觉得自己一直兢兢业业，但上级印象最深的却是他上个月出的那次差错，毫无疑问，这会严重影响上级对他的评价。但事实上，他可能还得庆幸那次差错发生在上个月，而不是昨天，如果发生在昨天，上级对他的评价只会更低。
（二）考核过程中的“平衡”与“人情”
管理者在心里怎么评价一个下属是一回事，但如果把评价结果写在纸上、交给他人、存入档案，这又是另一回事了。就像某个演讲者结束演讲时听众热烈鼓掌，你听到掌声这么热烈，猜测听众对他的演讲很满意，但事实上未必是这样，观众鼓掌也可能仅仅是出于礼貌和尊重。
管理者在对下属进行正式评价时往往会搞各种平衡，他们的首要考量可不是客观准确，而是利害、和谐、士气、关系等方面。
有一个中层经理，总经理对他的工作不满意，但他每次的绩效考核分数都在中等水平。总经理解释，本来他的工作积极性就不高，考核分数低了的话他就更没积极性了，但是又不能解聘他，只好把考核分数给高点。
我在客户做调查时就曾发现，那些在面谈时对下属进行严厉批评的高层管理者，往往在评分时依然会给较高的评分。当然，也会有少数领导为了体现自己的严格要求给下属打低分，能想象得到，这些领导最终的结局是悲剧性的，有的被下属追着申诉，有的直接收到下属的转岗或离职申请。
（三）可以钻的“漏洞”与“空子”
最坏的情况是绩效考核已经成为利益博弈和办公室政治的工具，某些人通过它来打击异己、拉帮结派，严重损害了企业的整体利益，这反而让那些擅于钻营投机和明哲保身的人占了便宜。
举个例子，在一家旅游公司中，文案设计是一个关键岗位，主要职责是为旅游项目写文案。该岗位有6～7名员工，任务由主管临时委派，委派过程如下：当有新的文案任务时，主管会先了解一下哪些人有时间，然后根据文案的要求以及员工的特长，把任务安排给最“合适”的员工。考核指标主要是任务完成量和客户投诉量，不能按时完成任务的，每次按问题严重程度扣2～5分；有客户投诉的，按问题严重程度每次扣5～10分。调查发现，那些效率高、水平高的员工往往会被分配更多、更难的任务，结果是接到更多的客户投诉，被扣更多的分；那些工作效率低的员工虽然做同样的任务花费了更多的时间，但往往时间期限更宽松，难度更低，反而客户投诉少，被扣的分也少。
事实一再告诉我们，任何考核方式都有“漏洞”，就像某钢丝厂经理抱怨的那样，如果考核钢丝长度，工人就把它做细；如果考核重量，工人就把它做粗。所以，绩效考核并没有让那些扎实工作的人占便宜，反而培养和保护了那些善于“钻空子”的人。
（四）无法衡量的外部因素
我们考核一个下属的绩效时，真正想考察的是其工作表现、行为、态度和能力，然而其他外部因素也能在很大程度上影响绩效，比如设备故障、材料质量、其他人员的配合、外部宏观环境、家庭矛盾、生病甚至运气等，绩效考核是无法精确分辨和衡量这些外部影响的。因此，尽管绩效考核会得到一个精确的绩效分数，比如85.5分，精确到小数点后一位，但不代表它真的能对绩效进行准确的衡量。实际上，85.5分所包含的有意义的信息是什么，没有人能够说得清。
（五）目标制定过程中的讨价还价
如今，目标管理法被普遍应用于绩效考核，尽管这并非其发明人彼得·德鲁克的初衷。德鲁克认为，好的目标应具有挑战性。那么应该由谁来判断考核目标是否具有挑战性呢？德鲁克认为应该由实现目标的人自己来判断，所以，他将目标管理看成一种员工的自我管理。然而，把目标当成考核的标准后，下属自然不会再去追求什么有挑战性的目标，而是降低目标，以减少考核的风险。越是自我认知低、不自信的下属，越是趋于保守。
于是，保证目标的挑战性这个重担就落在了上级身上，换句话说，在制定考核目标时，上级负有提升目标值的责任。这就演变成一种讨价还价的局面，下属不断强调客观困难，努力压低目标；上级狮子大开口，等着对方来砍价。在这种情况下，一个下属考核得了高分能体现出什么呢，我想这可能能体现出这名下属有很强的讨价还价能力吧。
七、增加了员工负担
绩效考核尽管没有达到任何预期效果，却还是耗费了大量的人力成本。据一家美国调查机构统计，美国的企业管理人员每年花在绩效考核上的时间平均约为200小时；普通员工每年花在绩效考核上的时间约为40小时。美国德勤会计师事务所称，该所2015年花费在绩效考核上的时间约为200小时。
对于中国企业，当前还没有绩效考核占用时间的统计数据，而且由于各企业的考核周期、考核方式、考核要求不同，所花费的时间和精力都不相同，但根据我个人观察，每个实施绩效考核的企业都付出了不小的人力成本。
（一）组织部门的负担
负责组织绩效考核的部门，比如人力资源部或其他部门，往往花费了大量的时间构建绩效考核体系，推广贯彻绩效考核流程制度的实施，其中的艰辛，我作为一名管理咨询师感同身受。然而更痛苦的却是在考核工作真正实施之后，催收表单、监督考核、平衡分数、纠正差错、处理申诉、回答质疑，各种预想不到的麻烦接踵而来。尤其是在那些实行月度考核的企业中，组织部门更是焦头烂额。简单地说，一旦开启考核，组织考核的部门就再别想过“清闲”日子了。
（二）管理者的负担
对于管理者来说，在实施考核初期，他们能强烈地感受到一种让人着迷的权力感，但时间一长就会苦不堪言。他们要花费很多时间来考核下属，这还不算，当下属对考核结果不满意时，他们还要花时间去解释，甚至要花时间去修复因考核而产生的关系裂痕。为了减少以上麻烦，有的管理者学会了和稀泥，不再严格执行考核要求，而是开始搞“平衡”，这在别人眼里可能又会变成不认真、不负责、走过场、搞形式。
（三）被考核者的负担
同组织者和上级相比，付出最大成本的还是被考核者。绩效考核活动未必能占用被考核者多少时间，却浪费了他们大量的精力。他们可能在每开始一项工作、每完成一个任务、每一次面对上级、每做出一个决定时都会去想，这会不会影响我的考核结果，会加分还是会减分，会加多少分或减多少分。这些和工作本身无关的念头不但消耗着他们的精力，也消耗着他们的动力，让他们感到疲惫不堪。更不要说不公平（他们自己的看法，与实际的公平与否无关）的评价给他们带来的精神上的打击。到企业中调查一下就能明白，那些看重考核结果的被考核者才是最累的人，最累的不是身累，而是心累。
最后我要说的是，正是因为体会到了所有人的累，所以我才如此积极地推广新的绩效管理方法，并期待着能使管理者在管理下属时更轻松、愉悦和高效。