二、谁是管理者

管理者，简单地讲，就是从事管理活动的人。传统的观点认为，管理者就是组织中那些告诉别人该做什么以及怎样去做的成员。以前，人们很容易分辨出谁是管理者，谁是非管理者。进入信息化时代，情形发生了变化。组织更加分散，组织部门间的壁垒被打破，管理者与非管理者之间的界限模糊了。由于工作场所日益扁平化和团队化，传统意义上的管理责任正在逐渐向整个组织分散。组织中的每个成员在定义工作、设定工作目标、确定工作任务、分配工作时间以及监督自己工作上都拥有了更大的自主性，越来越需要自我管理，管理已经成为组织中每个人的事情。可以说，在某种意义上，每个人都是管理者。

用数字说话

员工与管理者

8：8%的求职者说，当他们考虑一位新雇主时，与上司良好、融洽的关系是最重要的。

42：18～34岁年龄段的人中，有42%的人说他们并不想成为一名管理者。

#1：求职者的人际技能被认为是最有价值的技能。

28：如果可以选择的话，28%的人将解雇他们的老板。

51：51%的员工说他们的管理者不合格。

52：52%的员工说他们的老板还不错。

3：如果管理者被解雇，就会有3倍数量的员工被解雇。

35：35%的辞职者说，他们辞职的原因是对管理者不满。

30：30%的白领员工认为，老板不称职的原因是能力不足。

资料来源：罗宾斯.管理学.［M］.11版.北京：人民大学出版社，2012.

每个人都是管理者，但管理者在组织中所处的层次是不一样的，因此就有了高层管理者、中层管理者和基层管理者之分（图1-1）。

高层管理者处于组织顶层，对组织成败负有全面责任。他们通过为整个组织制定战略、决策、计划和目标，影响整个组织。例如，公司的总裁、副总裁、首席执行官、首席运营官、执行董事等。

中层管理者处于组织高层和基层之间，负责执行高层管理者的指示，在组织中发挥承上启下的作用是组织中“顶天立地”的管理者。例如，地区经理、项目经理、部门经理、财务总管等。

基层管理者处于组织底层，负责日常监督。例如，领班、班组长等。

管理者不论处于什么层次上，都应该努力成为有效管理者。美国组织行为学家弗雷德·鲁森斯（Fred Luthans）在其《组织行为学》一书中提出，有效管理者就是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。他指出，有效管理者需要满足两个标准，一是使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；二是使其下属有满意感和奉献精神。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中细致分析了有效管理者应该进行的五项修炼。一是管理时间，应该知道如何善用时间；二是重视对外贡献，作为一名知识工作者，管理者要知道自己所能做出的贡献；三是发挥他人长处，善于发现和利用自己、上司、下属、同事的长处甚至是有利的形势，扬长避短，不做自己做不了的事情；四是要事优先，能够分辨出事情的主次以及轻重缓急，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；第五是有效决策，能够按照适当的顺序采用正确的步骤进行决策。

小游戏

他的授权方式

形式：8人一组为最佳。时间：30分钟。材料：眼罩4个，20米长的绳子1条。

活动目的：让学生体会和学习作为一位主管在分派任务时通常犯的错误，以及改进的方法。

游戏操作程序：

1.教师选出1位总经理、1位总经理秘书、1位部门经理、1位部门经理秘书和4位操作人员。

2.教师把总经理和总经理秘书带到一个其他人看不见的地方给他们说明游戏规则：总经理要让秘书给部门经理传达一项任务。该任务是操作人员在戴眼罩的情况下，把1根20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。

3.全过程不得直接指挥，必须通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。部门经理有不明白的地方可以通过自己的秘书请示总经理，部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。

问题讨论：

1.作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样分派任务？

2.作为部门经理，你对总经理的看法如何？你对操作人员在执行过程中的看法如何？

3.作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改进的。

资料来源：http：//hr.shippingchina.com/training/tzxl/detail/id/770.html

有效管理者管理工作的具体内容各不相同，但大多数管理工作的关键要素则是一致的。不同的学者，从不同的角度描述了管理者进行管理工作所必须具备的要素，其中，从职能、角色和技能角度进行的描述广为人们接受和认可。

从职能角度出发，人们关注管理者做什么，或者准确地讲是关注管理者应该做什么。早在20世纪初期，亨利·法约尔首次提出了管理者的五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。发展到今天，人们普遍认为不论是管理者、个人还是团队，管理都应该包括计划、组织、领导和控制四个基本职能，但不同层次的管理者在进行管理时的侧重点不同。管理的四个基本职能相互关联，必须有协调作用才能有效实现组织目标（图1-2）。计划、组织、领导和控制之间存在着逻辑关联，计划往往是管理过程的逻辑起点，有了计划便明确了组织追求的目标。接着，要精心安排人员实现组织目标，即组织。然后通过沟通、激励等手段影响员工积极工作，这就是领导。最后对管理活动进行监督、测评和纠偏，即控制。我们必须明白，这种逻辑关联只是为了便于理解管理过程而进行的简化，实际的管理过程要比这复杂得多，计划、组织、领导和控制并不是独立分开的，而是相互关联、密不可分的整体。很多时候，管理的四个基本职能是交织在一起的，并没有先后之分，需要管理者根据具体情境灵活使用这些职能，这也使得管理活动异常精彩。

要想进行有效管理，管理者必须明白自己在管理活动中要扮演什么样的角色，以及怎样扮演好这些角色。角色是由人们预期处于某个特定位置的人应该有的特定行为构成的，根据管理者一系列的特定角色可以分析出管理者每天在做什么。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）通过实证研究将管理者的角色分为三大类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色（图1-3）。

人际关系角色主要涉及人与人的关系，以及其他礼仪性和象征性的职责。信息传递角色主要涉及收集、接受和传播信息。决策角色需要做出决策和选择。这三大类角色又可细分为十种相互关联但又有区别的角色，其中人际关系角色分为挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色，信息传递角色分为监听者角色、传播者角色和发言人角色，决策角色分为企业家角色、混乱处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

从管理技能角度出发，人们关注管理者在管理活动中应该拥有什么样的技能。罗伯特·卡茨（Robert L.Katz）通过研究认为，管理者需要具备三种基本的技能，即人际技能、技术技能和概念技能（图1-4）。

人际技能是指管理者与人和睦相处的能力。由于不同层次的管理者都需要与人打交道，因此，人际技能对所有层级的管理者同样重要。技术技能是指熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来讲，技术技能往往很重要，拥有这些技能可以更好地管理一线生产或服务的员工。概念技能是指管理者对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。这种技能对高层管理者特别重要，因为该技能帮助管理者从整体系统的视角来理解组织各部分之间的关系并思考组织如何适应外部变化的环境。

不论是从管理职能角度抑或是管理角色角度，还是从管理技能角度出发来描述管理者的管理活动，都能够帮助我们从不同的视角理解管理者，进而明白如何将自己逐步培养为一名有效管理者。