1.3　数字化转型是企业的必经之路

在数字化时代背景下，大量信息都是通过各种互联网设备传播。如果企业不能尽快进行数字化转型，就无法及时获取用户的产品偏好，产品销量可能因此降低，利润可能随之下降，企业也就没有足够的资金维持运营。所以企业要想保持良好的发展，数字化转型是必经之路。

1.3.1　什么时候应该做数字化转型

企业何时进行数字化转型？这是一个非常值得思考的问题。进行数字化转型，企业需要考虑的因素很多，实施成本也很高，有些企业便因此停滞不前，不敢迈出第一步。其实，企业进行数字化转型的时间越早越好。根据剪刀差理论和马太效应，企业越早开始数字化转型，可以尝试的路径就越多。一旦转型成功，就有很大机会成为业界领先者，引领整个行业的发展。

1.剪刀差理论

企业数字化转型是一项长期工程，需要一定的时间才能看到效果。在转型初期，数字化成本高于人力成本，随着时间的推移，在经过某一节点后，数字化成本开始低于人力成本，企业的数字化能力大大增强，如下图所示。

因此，企业要趁早进行数字化转型，这样才能实现更好的发展。

2.马太效应

马太效应指的是一种强者越强、弱者越弱的现象。在数字化转型过程中，数据成了新的生产要素，与资本、技术、劳动力等一样重要。当企业扩大规模时，数据的优势会越来越明显。如果企业在发展初期就重视数据，那么其数字化转型之路会很顺畅。

虽然数字化转型的时间越早越好，但现实情况是部分企业尚未开始转型，部分企业已经成功实现数字化转型，并进入稳步发展阶段。这些企业分布在不同的行业，这也就意味着，不同行业的数字化转型进程是不同的。

例如，媒体、金融等行业发展较为成熟，且受数字经济的影响较大，这些行业中的企业最早开始数字化转型；娱乐、零售等行业受数字经济的影响较小，这些行业中的企业是第二批进行数字化转型的；医疗、教育等行业还处于发展阶段，受数字经济的影响不大，这些行业中的企业的数字化转型速度比较慢；建筑等传统行业几乎没有被数字经济影响，进行数字化转型的企业寥寥无几。

那么，不同的行业是否存在最佳的数字化转型时间？企业是否应该在同类企业都进行数字化转型时再采取行动呢？这两个问题的答案都是否定的。

实际上，数字化转型就像一场赛跑，先到终点的人就是胜利者。转型成功的企业有更多机会建立颠覆行业的竞争优势。正因如此，尚未开始转型的企业必须把握机会，综合考量自身数字化实力，加速内部数据沉淀，立即制定转型方案，着手转型。

1.3.2　数字化转型牵头者：董事会与CEO

企业要想顺利实现数字化转型，必须有牵头者，较为合适的是董事会与CEO。首先来说董事会是如何推动数字化转型的。董事会通常通过以下几种方式全面推进企业发展，进一步加快企业的数字化进程。

1.梳理数字化转型方案

董事会在企业组织架构中位于科层制的顶端，其工作重点在于战略的制定。但在数字化转型的过程中，除了要制定企业的发展战略外，董事会还要持续跟进数字化转型过程，并根据实际情况及时调整转型方向。因此，董事会要对数字化转型的整体方案进行梳理，并以行业发展的趋势和企业的业务特点为基础，确立战略目标及阶段目标。

2.设立监督组织

持续跟进转型过程要耗费大量的时间和精力，对此，董事会可以设立专门的监督组织，用于了解转型进程及效果，为后续的战略制定提供更多的参考依据。作为战略的制定者，董事会不直接参与数字化转型的具体工作。因此，董事会还要选用合适的人才作为执行团队的成员，从而保证执行团队的业务能力及调控能力。

3.聘请数字化人才

数字化浪潮不仅会颠覆传统行业的业务及管理模式，还会对董事会的组织架构产生影响。为积极应对数字化转型中的挑战，董事会要聘请数字化人才，增强相关决策的科学性和可行性；引入具备数字化转型经验的新成员，优化组织架构，制定有利于数字化业务开展的模式及制度，从而由内而外地推动数字化转型。

在企业进行数字化转型的过程中，董事会还要依据企业的业务特性判断转型目标是否合理，并利用技术优化自身业务和产品，借鉴行业领导者的数字化转型措施，充分挖掘数字化转型的价值，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

接着来说CEO应该如何把握数字化转型的“脉搏”，促进企业的数字化转型。CEO可以通过搭建数字化组织架构的方式，协调各方资源。企业的组织架构是企业资源分配、业务开展、落实管理制度的基础。组织架构的搭建，可以增强团队的协作能力，使不同员工之间的配合更默契、更规范，从而提升团队的整体工作效率。

在搭建组织架构的过程中，CEO要对团队的职能进行梳理，并根据每个员工的岗位为其分配不同的工作内容。另外，CEO还要考虑数字化转型的预算成本、现有技术水平及当前的经营模式，从而有序、稳定地推进数字化转型进程。

在组织架构搭建完毕后，CEO就要选择各项业务的核心负责人。核心负责人要配合CEO搭建组织架构，并带领团队积极应对数字化转型过程中的挑战。这样不仅加强了各位负责人的合作与交流，还为实现信息共享和资源协作奠定了坚实的基础。

1.3.3　华为的数字化转型方案分析

华为通过瞄准1个目标、做好3项工作、实现5个转变，充分发挥数字平台的价值，支撑办公、营销、服务、制造、采购等业务，实现了新常态下的数字化转型。

1.瞄准1个目标

大部分企业数字化转型的目标是实现业务增长。立足于这一目标，华为制定了一系列转型策略，以提升企业内部管理效率，探索新的商业模式，为企业的持续发展增添更多动能，保证企业能应对新形势、新挑战。

2.做好3项工作

华为将目标具化为3项工作，即服务好用户、服务好业务场景、建立好数字平台。华为的数字平台可以为企业所有业务部门工作的开展提供支持，提升各项业务的完成效率。

3.实现5个转变

华为认为，数字化转型不是简单地引入新技术，而是帮助企业“多打粮食，增加土地肥力”。其转型涵盖意识、组织、文化、方法、模式5个方面。

（1）转意识。数字化转型不只是信息部门和技术部门的工作，因此，不应只由CIO（首席信息官）或CTO（首席技术官）牵头，而是要由企业的董事会或CEO牵头，共同思考企业的未来。企业上下需要共同转变意识，明确企业要帮助用户解决什么问题、哪个环节的效率需要提升、需要引入什么技术等。企业的数字化转型是一个科学的工程，没有最好的技术，只有最适合的技术，因此，企业要懂得对症下药。

（2）转组织。企业除了要转变组织结构外，还要建立管理数字化转型工作的组织。很多企业的数字化转型工作由CIO负责，而华为成立了变革管理委员会，由轮值董事长负责，从战略高度重视数字化转型。

（3）转文化。如今，很多企业都意识到了中台的重要性，但因其没有显性价值，所以企业中的IT人员更愿意做前台开发、调试等工作。因此，华为从这一方面转变企业文化，提升数字化转型工作的价值，激发员工的积极性。

（4）转方法。华为将数字化转型总结为3条主线，即业务对象数字化、业务流程数字化、业务规则数字化，并制定了一套完整的方法论来指导业务部门和IT部门开展转型工作。

（5）转模式。大部分传统企业不是云原生企业，如何将之前经营中积淀下来的模式、流程等迁移到云端，是很多传统企业在数字化转型过程中面临的共同问题。华为使用ERP（企业资源规划）系统近30年，如今每年创造近千亿美元的销售收入，为全球1700多家企业提供服务。将其迁移到云端，相当于换掉一架正在飞行中的飞机的发动机，其过程非常复杂。这需要在管理好现有系统的基础上，评估未来发展与现有系统的关系。

华为在全球约有19.5万名员工，很多业务均需要全球协同。例如，一些手机需要在武汉进行测试，如果没有合适的远程研发、办公平台，业务必然受到影响。对此，华为的IT部门和数字化部门调整了远程办公方案，解决了研发体系异地多场景的协同问题，保证了日常办公的开展。WeLink（华为云）是一个全场景数字化办公平台，融合了视频会议、即时通信、智能邮件等功能，在会议并发高峰中做到了零事故。

在营销方面，华为打破了传统的现场宣传模式，将展会、展厅搬到了线上。用户在家中通过数字化展厅，就能够观看华为所有的产品发布会，聆听新技术、新趋势的讲解，甚至能与专家进行一对一交流。

我们可以从华为的数字化转型过程中看出，企业开展数字化转型要有战略决心、信心和恒心。企业不仅要做好顶层设计，从战略高度重视数字化转型，还要有行动力，遇到问题时及时调整。除此之外，在方向正确的基础上，组织要充满活力，要有统筹转型全过程的领导团队和充满激情、干劲的执行团队。