熊樟友：傲然“艇”立世界市场的老木匠

飞鹰公司作为2004年雅典奥运会比赛用艇器材指定供应商，其生产的赛艇得到了国内外业界专家的一致肯定。不仅如此，在国内外中低档赛艇制造业中，飞鹰公司也占据了绝大部分的市场份额，处于领先地位。

然而奇怪的是，如此有名的公司，不仅在114咨询台里查不到它的电话号码，在杭州本地的电话簿里也找不到它的电话号码。

毫不夸张地说，大多数人根本没听说过有这么一家“国际知名”的企业。更鲜为人知的是，飞鹰是从位于城郊的一个小作坊用短短十几年时间成为赫赫有名的国际企业。

也正因如此，人们十分好奇飞鹰的发展过程：作为创业者，飞鹰企业老板熊樟友是如何开创自己的事业的？飞鹰快速成长的秘诀又是什么？

关于熊樟友的创业史，有一个非常有意思的故事。

在1985年，年近不惑之年的熊樟友还是一个造船放样工。某一天下班后他偶然在西湖边散步，看到一群正在比赛的赛艇运动员，他们的赛艇虽然小，只能容纳几个人坐在里面，但却很漂亮。

欣赏之余，他无意中听到赛艇虽小，但造价很昂贵，一只普通的赛艇就要数千元。熊樟友惊诧不已，他想为什么自己不能建造些造型轻巧漂亮而价格实惠的赛艇呢？这个念头从此就在他的心里萌芽了。

听上去，这并无特别之处，和许多创业者的经历一样，往往一个想法、一个灵感或者一个冲动，就是一个公司甚至一个新兴产业的雏形。

赛艇制造看起来是盈利空间很大的行业，但是这个行业的门槛很高。

谁能让运动员取得佳绩，谁就能获得广阔的市场。面对这样的游戏规则，刚刚筹资创建“飞鹰”的熊樟友，在既没有人脉资源也没有充足资金的条件下，决定以技术为突破口，解决创业之初出路狭窄的困境。

当时飞鹰的制造工艺非常原始：制模、裁剪、铺糊等大部分生产环节都靠手工完成，而最为关键的环节只能靠模仿。熊樟友来到当时的上海体育用品三厂，学习赛艇制造工艺，并且用高出几倍的工资把厂里的四位师傅“挖”到了飞鹰。

后来上海体育用品三厂倒闭，再也没有任何国营厂家能够有能力生产出此类产品。熊樟友租借了村子里的一个礼堂当手工作坊。凭着不到两万元的初始资金，他和四位师傅开始了他们的造艇计划。

从分析最初的构造蓝图开始，然后各自分工合作，按图施工，就这样，他们生产制造了最初的赛艇。

纵看熊樟友创建飞鹰企业的过程，不正是工匠精神诠释的过程吗？

作为国内早期的赛艇制造商，飞鹰企业的产品在国内市场上的份额日益扩大，这时候，熊樟友面临着一个重大问题：是满足于现状，止步不前，还是在模仿与创新中作出选择？

也许大多数人出于保险考虑会选择前者，因为对于一个靠模仿起家的公司来说，抛弃模仿无异于自断活路。

然而，熊樟友却选择了创新，他认为：不仅要创新，还要创建出自己的品牌。

抄袭或者模仿虽然是一种“很不光彩”的行为，但在20年前，大多数早期的民营企业都靠它生存，并得以成长壮大。

起步初期，熊樟友也仿照外国赛艇的外形、功能甚至款式，做过多年木质和玻璃钢质的赛艇。多年之后，产品也取得了一定的市场认可。但是，他也很明白公司处于一个特别的处境：公司处于模仿人家的阶段，还是不能生产出具有独创特点的赛艇。在赛艇的光洁度、强度、线形和重量等方面，虽然自己做得不错，但是和外国著名赛艇品牌之间，仍然存在很大的差距。

此时中国的大多数民营企业正深陷“模仿——低价——倾销”而被起诉的境地，熊樟友与他的飞鹰船艇开始了第二轮竞跑。

这一次，熊樟友把目光投向了更为广阔的国际市场，盛情邀请世界顶级造船大师、世界赛艇联合会主席克劳斯·菲尔特来到中国，实地考察自己公司的车间。

1995年的农历正月初三，也就是在我们传统节日春节期间，60多岁的克劳斯来到中国富阳，全面考察了飞鹰造艇的原料、设备、制作流程等。

几天后，这位来自德国的老人向熊樟友提出了“站在世界角度，谋求全面整合，向高端地位不断攀升”的建议，并特意强调，要制造出碳纤维材质的赛艇。

不仅如此，克劳斯得知飞鹰当时正准备着的6个项目后，建议砍掉其中5个，这无异于前期的工作几乎完全作废了。

作为公司的创始人，熊樟友从一开始就清楚赛艇制造行业，只有技术领先，企业才有可能存活，也才有长期发展的机会。而核心技术，却掌握在欧美国家手中。

克劳斯提供的建议具有专业性和针对性，但是如果采用的话，也就意味着公司需要重新调整自己的战略定位，甚至说发生重大改变。他该何去何从？

对于一个中小企业来说，砍掉已经准备着的项目，不仅意味着前期的投入打水漂，也意味着牺牲更多的利润。但是国内市场容量最多达2000万元人民币，即便以飞鹰的发展潜力，最多可以占据三分之一的市场份额，这样也仅仅只有几百万元的销售额。而全球市场的需求量则高达1.4亿美元，这是一个非常巨大的市场，也是一个巨大的诱惑。

几经衡量之后，熊樟友决定接受建议，重新定位公司，开始新的战略改革。这并不是场和风细雨般的人事调动，而是大刀阔斧的部门重组和资源整合。

在克劳斯的指导下，员工也很快适应了公司的新变化，全部投入到新产品的设计研发过程，使克劳斯提出的设计理念逐步变成现实。产品研发出来后，他们把它放到竞技场上去经风雨见世面，谁知竟取得了一鸣惊人的效果。

从1996年开始，蓝白相间的“无敌”赛艇的身影开始在国内外各种赛事上出现，并帮助运动员取得好成绩。在亚运会、九运会、世锦赛的赛艇项目上，具有明显的优势条件的“无敌”赛艇得到了世界各地选手们的认可，成为他们参加比赛的必需装备。

在同年的全国赛艇锦标赛和中德法赛艇邀请赛上，配备“无敌”赛艇的选手共获得全部16块金牌中的10块，而使用德国王牌赛艇的选手只夺得了4块金牌。

赛事结束后，法国赛艇队教练特意赶来，仔细观察“无敌”赛艇后，由衷地发出“‘无敌’赛艇，质量堪称一流”的感叹。这代表着飞鹰公司生产的“无敌”赛艇，终于得到了国际同行的认可。

飞鹰从一个筹资建立起来的手工作坊，经历了10多年的发展壮大，成为在国际市场上占据了30%以上份额的大型企业，并成功登上2004年雅典奥运会的殿堂，为中国的民族企业增光添彩。

飞鹰的成功，虽然不具有复制性，但却可以对企业管理者们带来启发：如何在已有的产品生产条件下发挥追求创新与敢于尝试的工匠精神，在技术与资源方面如何有效依托并利用专业人才和国内外市场，不断提高自身产品的品质，实现自我与公司品牌的转变。

换句话说，如何有效结合自身的生产实际与工匠精神来实现长期的发展规划，这才是决定企业未来能否成功的关键。

工匠精神解析

熊樟友创建、发展飞鹰的过程，正是工匠精神的诠释过程，主要体现了有创新、对品质的精益求精、去掉多元化、专注一个领域的工匠精神。