2.3.1 组织系统

系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的功能。在项目管理领域中，组件是指项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能。系统的基本原则包括：系统是动态的、系统是可以优化的、系统组件是可以优化的、系统及其组件不能同时优化，以及系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）。

系统通常由组织管理层负责。单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、业务能力和政治能力。系统因素包括但不限于管理要素、治理框架和组织结构类型。

1．管理要素

根据《PMBOK指南》的定义，管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般的管理要素。关键职能或管理原则包括但不限于以下几个方面：

■ 基于专业技能及其可用性的工作分工。

■ 组织授予的工作职权。

■ 工作职责。开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务。

■ 行动纪律。例如尊重领导、员工和规则。

■ 统一命令。例如对于一项行动或活动，仅由一个人向另一个人发布指示。

■ 统一方向。例如对服务于同一目的的一组活动，只能有一份计划或一个领导人。

■ 组织的总体目标优先于个人目标。

■ 支付合理的薪酬。

■ 资源的优化使用。

■ 畅通的沟通渠道。

■ 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情。

■ 公正、平等地对待所有员工。

■ 明确的工作职位保障。

■ 员工在工作场所的安全。

■ 允许任何员工参与计划和实施。

■ 保持员工士气。

组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责落实，他们可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。例如，在层次式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。

2．治理框架

根据PMI的定义，治理是在组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为。治理是一个多方面的概念，并且包括考虑人员、角色、结构和政策，要求通过数据和反馈提供指导和监督。

治理是在组织内行使职权的框架，其内容包括但不限于规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程。这个框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式、绩效优化方式。

项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。常言道一把钥匙开一把锁，同样也不存在一种治理框架适用于所有组织。组织应根据文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。

3．组织结构类型

组织结构的形式或类型是多种多样的，包括有机型、职能型、多部门型、矩阵型、项目导向型、虚拟型、混合型、项目管理办公室等。本节简单介绍有机型、多部门型、项目导向型、虚拟型、混合型，其他类型将在后续的小节中详细介绍。

（1）有机型：也称为简约型，工作安排方式灵活，人员并肩工作，项目经理一般是兼职，没有权限或者权限极少，几乎没有可用资源，几乎没有项目管理人员，由组织负责人确定项目预算。

（2）多部门型：各部门的职能可能交叉，仅有很低程度的集中管控。项目经理一般是兼职，没有权限或者权限极少，几乎没有可用资源，几乎没有项目管理人员，由职能经理确定项目预算。

（3）项目导向型：工作安排采取项目方式，有全职的项目经理和项目管理人员。项目经理拥有全权，所有资源归项目经理分配，由项目经理确定项目预算。

（4）虚拟型：所有人员通过网络协同工作，项目经理和项目管理人员既可以全职，也可以兼职。项目经理的职权为低到中等，资源的可用性也是低到中等，由组织负责人、职能经理、项目经理联合确定项目预算。

（5）混合型：其他类型的混合。

不存在一种结构类型适用于所有特定组织的情况。在确定组织结构时，每个组织都需要考虑大量的因素。选择组织结构时应考虑的因素包括但不限于：与组织目标的一致性；专业能力；控制的幅度、效率与效果；明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力；职责分配和终责（ultimate responsibility）分配；设计的灵活性和简单性；实施效率和成本；物理位置（例如集中办公、分区域办公、远程办公）；清晰的沟通（例如政策、工作状态和组织愿景）。