1.2 从需求到产品
不管是用户需求还是商业需求，它们都是客观存在的，通过如下几个步骤我们可以将众多用户需求进一步重组、筛选、转化，并形成一个产品：
（1）收集和整理需求。
（2）筛选、确定需求的优先级，找出关键需求。
（3）验证关键需求的真伪。
（4）进行具体的产品设计，如交互方案设计、视觉设计、开发方案等。
下面我们结合实际工作中的流程，着重说明前三步。
1.2.1 工作中的需求处理过程
通常，产品部门会负责收集、整理需求。当市场部门需要发起一次市场活动，或者客户服务部门收到了用户的反馈，或者老板有新的产品开发计划时，都会首先和产品经理进行商讨。需求的流转，如图1-8所示。
图1-8 需求的流转
这时，产品经理不仅仅要思考哪些需求对用户有利，而且还要积极地和上下游部门进行沟通，兼顾商业价值高低，以及技术实现的难度等。合理需求，如图1-9所示。
图1-9 合理需求
1.2.2 需求的收集
需求的来源和种类非常多，大体上分为如图1-10所示的几类。
图1-10 需求的不同来源
四种常见的需求来源
A. 来自老板（关键利益相关者）
如果是中小规模的企业，需求更可能直接来自老板，这时需求往往是比较笼统的。你的老板可能会这样说：“我们这个季度打算做评分系统，让用户能够给送餐人员打分，这样可以激励更优质的送餐服务。”接下来产品和UX设计师会对该需求进行分析，明确场景、使用者等问题。
但问题是，很多产品设计者只会“照葫芦画瓢”，严格按照老板的吩咐设计产品，最终效果往往不甚理想。了解关键利益相关者（如老板、甲方等）需求产生的背景、深层意图是非常重要的。
所谓利益相关者，包括老板、项目相关负责人、上下游供应商，以及关键用户和政府，等等。如果将一个项目中所有利益相关者（Stakeholder）按照影响力/切身利益矩阵分类，我们可以看到老板大部分情况是处于D组，既有非常高的影响力，又有着很高的切身利益，是项目中非常关键的角色，如图1-11所示。
图1-11 利益相关者分组及应对策略
所以作为产品设计师，要透过需求的表面，深入了解老板或上司的意图。他们往往会思考更多宏观方向、商业战略相关的问题。了解这些问题，可以帮助我们有的放矢地进行后续的设计，避免反复改稿，甚至用回第一稿状况的发生。
我们可以利用利益相关者访谈（Stakeholder Interview）的方法来了解这些需求。访谈流程和普通的用户访谈比较类似：首先制定访谈计划并撰写访谈问题、邀约利益相关者（老板等）进行访谈。访谈结束后整理访谈结果并输出结论与团队共享。
这里分享一个常用的访谈提纲供大家参考。
利益相关者访谈常用问题提纲
产品愿景
○ 你个人如何定义这个产品的成功标准？（重点）
○ 你最担心这个项目会发生什么事情？最差会有什么事情发生？
○ 这个项目的商业意义是什么？（重点）
价值定位
○ 我们为用户解决了哪些现有问题？
○ 我们提供的核心价值是什么？（重点）
○ 主要的市场反馈应该是什么？
目标市场
○ 我们想把这个产品主要卖给谁？
○ 目标顾客现有的问题是什么？
○ 他们现在有解决方案吗？我们和这些竞品应该有什么样的不同点？
团队协作
○ 你认为我应该去和哪些人再聊聊？
上述问题不必要每个问题都得到答案，但重点问题最好可以得到明确的结论。如果时间不充足，其他问题比如“目标市场”我们可以通过市场调研等方法逐步完善答案。而重点问题决定了产品的设计方向、成果的衡量方法，务必在启动设计和开发前了解清楚。
利益相关者访谈不但可以帮助团队了解商业动机，也可以帮助老板（或其他人）在这个过程中厘清思路。很多初级甚至资深的产品经理或设计师往往忽略这个访谈步骤，这就导致团队仅仅知道“这个产品要做成什么样”，但不了解“为什么要做成这样”，以及成功、失败的标准。团队上下明确成功标准及战略目的，可以极大地避免因目标混乱造成的资源浪费。
B. 市场部门
例如需要产品支持周期性活动运营，支持抽奖功能，支持商品秒杀功能，等等。这些需求大部分会汇集到产品部门，有时也会直接和设计部门对接。关于市场运营的内容将在本书后续章节中详细说明。
C. 竞品启示
使用竞品分析的方法可以让我们快速了解目前的市场情况、对手的优缺点等。了解了对手，就可以根据对手的策略和弱点来开发针对性的功能进行防守或反击。如何进行竞品分析我们会在后续章节中详细说明。
D. 用户研究
主动进行用户研究是获取真实用户声音的最好途径。这些需求一般由产品经理和用户体验设计师（UX）整理和分析，方法主要有用户访谈、问卷调查、可用性测试、用户反馈分析、用户行为数据分析等。其中，用户访谈可以最直接地了解用户的想法、态度，以及使用中的行为细节。美国最大分时租车公司Zipcar，在遇到用户使用率持续低迷问题时，对邀约大量用户进行了访谈。用户谈到对租车的看法时说道：“如果足够方便，不用走很远就可以找到，我会经常租车出门。但是现在我周围都很少有能用的车。”Zipcar在进行大量调研之后，得到一个看似简单但却非常关键的需求：当一位用户需要用车的时候，一定要在5分钟路程范围内找到一辆可租的车。根据这个需求，Zipcar改变了产品经营的策略，从大面积铺车改为小范围、高密度的车辆部署，并重点优化软件中的寻车、调度等功能，成功度过了艰难时期。
同时，提供多种反馈渠道也非常重要。让用户可以方便地通过电话、邮件、APP内留言等方法直接反馈使用中的问题和建议（以支付宝为例，如图1-12所示），可以获知很多需要“紧急”处理的问题，或功能开发建议。例如，用户提出的修复型需求：“你们的头像图片一直上传失败，怎么办啊？”，改进型需求：“我希望可以支持自选图片上传并作为头像”。这类问题经常来自产品的核心用户，因为普通用户很少会大费周章地提出建议。核心用户是产品的忠实粉丝，他们的意见往往深入且准确，可以帮助产品设计团队发现新的机会。
图1-12 收集隐藏在评论中的需求（以支付宝为例）
如果团队中已经针对关键操作点进行了数据埋点，那么产品设计团队还可以了解用户的操作过程。例如，分析购物页面的跳出点与最终转化率之间的关系，可以找到刺激消费者付款的最佳机会点。随着技术的发展，已经有了很多成熟的无埋点技术，而数据的获取成本降低，意味着面对大量数据的分析能力将变得越来越重要。
其他用户研究的方法和工具我们会在后续章节中详细说明。
需求汇总和整理——需求池
需求池是一个笼统的说法，指未经整理和排序的需求，会被首先收集在一起，方便后续进行整理。一般需求池会使用一些软件来建立，比如Jira、明道、teambition，或是企业内部自建的需求管理系统。例如，使用Jira分类管理的需求池，如图1-13所示。
图1-13 使用Jira分类管理的需求池（来自Atlassian Community示例）
建立需求池后，其初始阶段将会汇总所有的需求，但并未区分它们的重要程度。产品团队下一步要对其中的需求进行筛选并且确定优先级。
1.2.3 筛选并确定需求优先级
通过各种渠道、手段，我们收集到了很多用户和商业上的需求。但一个团队不可能同时解决所有需求，那么如何筛选出对于用户、产品自身发展真正重要的需求呢？下面我们从产品角度和用户角度分别进行说明。
产品角度——产品生命周期分析
产品的成长和人类的成长是类似的，在一款产品的“一生”中，同样会经历最初的诞生、增长、成熟、衰老。就像我们不应该让婴儿直接学习高等数学一样，一款产品在不同阶段应该关注不同类型的功能，来保证健康发展。产品生命周期曲线，如图1-14所示。
图1-14 产品生命周期曲线
下面对各个周期的特点进行概述。
引入期：即产品刚刚进入市场的时期。在这个时期不要试图“以功能量取胜”，而应该细致打磨产品的核心功能，打动核心用户，让这些种子用户帮助产品在市场中形成自传播。
成长期：这个时期用户快速增长，产品从“小众”发展到“大众”。这时的产品策略是要继续打磨核心功能，围绕核心功能谨慎开发新功能。同时逐渐把功能组件化、规范化，以应对快速增长的用户量。
成熟期：此时产品用户量趋于饱和，增长速度放缓。这时要进行用户的精细分层，为各类用户提供“魅力型功能”，进一步转化摇摆不定的中立用户。
衰退期：产品增长保持核心业务质量的同时，增加业务类型，寻求和尝试转型契机。
那么如何判断自己的产品处于何种周期？我们可以从以下几点入手：竞争者、用户数、销售量、利润。虽然每个阶段没有严格的指标，但我们可以从这四个维度的变化趋势来衡量产品的位置。例如，你的产品销售量在半年后开始快速增长，竞争者逐渐出现，而且用户数已经初具规模，那基本可以判断你的产品应该处于成长期，此时就应该打磨核心功能、产品逐渐组件化来为即将到来的大量用户做好准备。其他各个周期的特征，如图1-15所示。
图1-15 判断产品所处周期的方法
产品生命周期是一个直观、清晰的分析工具，但其自身也存在一定的缺陷，在使用的时候要加以注意。
首先，产品的生命周期是可以延长的，并非处于衰退期的产品就注定了逐渐衰败的命运，通过探索和深入用户需求，和现有业务产生“联动”，产品可以无限次地焕发新的生机。近年来非常成功的“微信”，从基本通信到摇一摇、附近的人、公众号，通过正确的战略布局和产品质量把控，将其生命周期不断延长，在上线的8年之间几乎保持在成长和成熟期。
其次，产品生命周期既适合单个产品，也适合产品集群。这往往导致多种因素同时作用，有时很难严格划分产品周期的起止。所以产品经理和设计师不仅要了解产品自身的状态，比如用户量、留存等指标，还要理解同一条产品线下各个产品能否互补，一加一是否大于二？同时，市场上同类产品的状态、竞争者的数量和战略会迫使产品提前进入下一个阶段或是退回上一个阶段，商业和市场环境对产品的影响不可忽视。
用户角度——卡诺模型分析
人的需求可以说每天都在变化，哪些功能是用户不在意的？哪些功能又是必须做的？我们在整理需求池的过程中，要不断问自己两个问题：
哪些需求才是用户真正喜欢的？
我们应该优先实现哪些功能？
这里要介绍一个分析需求类型的方法——卡诺模型。卡诺模型可以帮我们分析、归类用户的需求，如图1-16所示。
图1-16 用户满意度与功能实现度划分需求类型（卡诺模型）
卡诺模型的研究步骤为：从需求池中选出要研究的功能，并招募用户→设计和发放问卷→分析结果。
确定要研究的功能
我们可以将那些经过初步筛选，但依然无法确定对用户重要程度的功能集合在一起，使用卡诺模型进行分析，筛选后的需求数量最好控制在3～5个。
这里最好招募到这些功能的实际用户，他们可以提供更准确的反馈。
设计和发放问卷
问卷将围绕每个功能问用户两个问题，一个是正向问题，另一个是反向问题。每个问题首先从功能描述开始。
功能描述：【被测功能】可以帮助你【做某件事情】，解决【某种问题】。
正向问题：如果有这个功能，您的评价是？
反向问题：如果没有这个功能，您的评价是？
下面以淘宝“上架通知”作为一个待分析案例（虚拟），其问卷问题，如图1-17所示。
图1-17 问卷问题示例
分析结果
首先整理每份问卷的答案，根据图1-18可对用户的回答进行归类。
图1-18 问卷答案分类
I无差异属性（Indifference）：用户不在意这个功能，不管你提不提供，用户都不介意。我们在设计中要注意不能在这类功能上浪费精力。
A魅力属性（Attractive）：超出用户预期的功能，如果没有，用户不会感到不满意，但如果提供，会大幅提高用户的满意度。每个产品最好都要有标志性的魅力功能，这样可以潜移默化地建立品牌形象。
P期望属性（One-dimensional）：又称为“线型品质”，用户的满意度随着功能的好坏而变动。这类属性要非常注意打磨细节，因为每一份投入都能换来用户满意度的提升。
M必备属性（Must-be）：这类属性是产品的基本属性，如同电话的通话功能，做得好用户不会因此更加满意，但如果做得差，用户会四处抱怨，严重降低满意度。
R反向属性（Reverse）：提供这类功能后用户满意度反而会下降。一般来讲这类功能都出自于商业目的，比如必须看完的广告，安装时自动安装的“全家桶”，等等。虽然这类商业需求非常有必要，但产品设计者应该找到一个平衡点，最大程度地降低用户的不满情绪。
整理所有用户的答案，并综合到一起得到“上架通知”功能的属性占比表，如图1-19所示。
图1-19 综合功能属性占比
完成问卷的统计后，可以通过计算Better-Worse系数来进行功能分类：
满意系数（Better）Better=（A+P）/（A+P+M+I）=（魅力属性+期望属性）/（魅力属性+期望属性+必备属性+无差异属性）
不满意系数（Worse）：Worse=-（P+M）/（A+P+M+I）=-（期望属性+必备属性）/（魅力属性+期望属性+必备属性+无差异属性）
根据以上公式计算得到Better和Worse值后，利用坐标轴归类得到如图1-20所示结果。
图1-20 Better/Worse系数分析
通常来讲，我们应该从必备型功能开始开发，然后是期望型、魅力型功能，无差异型功能要视具体情况选择转型或放弃。