从盈利模式创新到商业模式变革——漫威的复苏

盈利模式创新能够帮助企业摆脱困境，并让他们寻找到新的商业模式。最能体现这点的是漫威走向复苏的历程。漫威是一家老牌出版企业，他们也曾一度经历破产风波，但他们最终改变了商业模式，开始重新审视价值获取的重要性。

从出版社到制片厂

如今由美国漫画改编的电影常年霸占世界电影连续票房收入排行榜首位。2009年还是《阿凡达》的天下，没想到10年后竟然被《复仇者联盟4：终局之战》以28亿美元的高票房超过。2018年，《复仇者联盟3》的票房约为20亿美元，位居排行榜第5。顺带一提，复仇者联盟系列作品第一部（15亿美元：第8名）、第二部（14亿美元：第11名），并且同系列的其他作品的排名也很靠前。

出品这些优秀作品的正是创造了众多漫画和超级英雄的漫威。漫威的成功不仅于此，因此评价漫威不能仅关注作品的好坏。

漫威之所以能突破重重难关最终走向胜利，这要感谢他们选对了“商业模式”。漫威写就的商业神话跨越了国家和行业，给所有企业的盈利模式创新提供了启示。

如果我们从盈利模式创新的角度分析，就可以把漫威的发展史大致分为三个阶段（图1.10）。第一阶段以出版为核心业务，第二阶段主要获取许可收益，第三阶段才真正进入影视制作领域。下面我们按顺序解读。

第一阶段　出版社的烦恼

漫威成立于1939年，当时它只是一家漫画出版社，不过在创业之初，漫威就大获成功。他们靠创作并销售漫画获利，这自然是出版业最普遍的盈利模式，不过漫威却能创造出诸如蜘蛛侠、X战警等一系列畅销漫画，受到全世界读者的追捧。

但是时间来到了20世纪70年代，有些影视公司不顾漫画原有的世界观，拍摄了一些电影作品，这使得漫威旗下的漫画人物价值越来越低，再加上漫画销量持续低迷，很多漫威的漫画家投靠了它的竞争对手，公司迎来了危急时刻。

在被投资商和企业振兴者罗纳德·佩雷尔曼（Ronald Perelman）收购后，漫威才走上了这条充满荆棘的成功之路。起初罗纳德完全不了解漫画出版业。所以他试图通过提高漫画价格并直接将其出售给零售店来获取利润，结果到了1997年公司几乎倒闭。

1998年10月，经过长达18个月的商务谈判，漫威被TOYBIZ[8]持有者艾克·珀尔马特（Ike Perlmutter）和阿维·阿拉德（Avi Arad）收购。至此漫威不再只是一家漫画出版社，他们的商业模式悄悄地发生了变化。

第二阶段　盈利模式创新再出发

1997年7月，珀尔马特聘用了企业家彼得·库尼奥（Peter Cuneo）任CEO。库尼奥深知传统出版商的价值获取方式风险高且利润率低，因此收益微薄。所以库尼奥首先致力于盈利模式创新，为漫威创收。

那么如何利用现有的资产获取更大的利润呢？库尼奥提出了一项将漫威人物用作知识产权（intellectual property, IP）的授权许可业务。由于漫威旗下拥有超过4 700位漫画角色，于是库尼奥想给他们设立一个“经济公司”机构。

为了给消费者创造价值，库尼奥允许好莱坞大牌电影公司在保留人物特色的前提下，为漫威的动漫人物制作电影，再利用电影的影响力，促进出版和玩具零售业务的发展。

库尼奥积极推进这套措施，随后20世纪福克斯电影公司（现更名为20世纪影业）拍摄了《X战警》，索尼影业拍摄了《蜘蛛侠》，环球影业则拍摄了《绿巨人》。姑且不论这几部电影是否叫好又叫座，至少漫威不会承担这些风险，又能获取大量许可收入。

其中《蜘蛛侠》系列电影效果最为明显。2002年和2004年，仅蜘蛛侠IP的收入已经占到漫威营业利润的一半。2003年虽然没有出品蜘蛛侠系列电影，但蜘蛛侠扛起了漫威三分之一的营业利润。2004年，漫威成功还清债务，扭亏为盈，同时巩固了股东权益实现了健康发展。

授权许可业务是获取价值的理想方式。因为版权费属于预付款项，票房收入也要拨出百分之几的版税交付给漫威。靠着这种商业模式，重建期的漫威逐步夯实基础，获得了巨大的收益。

第三阶段　第三次盈利模式创新

凭借稳健的财务状况，漫威决定自担风险制作电影并以此获取更多价值。虽然制作一部电影可以获得巨大的利润，但投资规模同样巨大，风险与机遇如影相随。因此入行门槛也相当之高，于是漫威便和一些影视公司合作，将风险控制在合理范围内。

其实漫威制作自己的电影的原因之一是与电影的票房收入相比，许可收益的比例还是太低了。漫威深知自家动漫角色的价值之高，一味授权只会导致角色的价值越来越低。于是漫威决定再次提升旗下角色的价值，并获取相应的价值。这才是漫威未来发展的正确方向。

漫威希望利用电影为公司盈利，并拓宽公司获取价值的方式。漫威的价值创造方式即将迎来创新，这次他们希望从“经济公司”转变为“影视公司”。漫威影业虽然号称“影视公司”，但想要成为一家经得起考验的“制片厂”，漫威还要继续磨炼。于是漫威以较低利率向美林集团借款5.3亿美元，并以此为启动资金制作了电影版《钢铁侠》。

之所以拍摄《钢铁侠》，主要是因为漫威已经将蜘蛛侠和X战警的IP永久授权给了其他公司，所以无法拍摄。主演则是演技一流但性格乖张的小罗伯特·唐尼（Robert Downey Jr.）。

这次选角震惊了整个世界。当时的漫威，只不过是电影行业的新秀，其实很难聘请到有票房保障的好演员。而且公众都认为主演小罗伯特·唐尼的形象也不太适合饰演正派英雄。不过漫威优先考虑的是创造了漫威宇宙的漫画家们的看法。最终他们一致认为，稍显痞气的唐尼和钢铁侠托尼·史塔克（Tony Stark）匹配度很高。

尽管公众还是觉得主角知名度不够高，配角中也鲜有当红演员，导演也算不得一流，不过精心还原漫画原作的《钢铁侠》在上映当年仍旧获得了全美票房榜第一名的好成绩。而《钢铁侠》在全世界的票房收入更是达到惊人的5.9亿美元。

《钢铁侠》的成功靠的并不是好莱坞大牌演员和知名导演，它的成功来自独特的价值获取方式，即电影制作当以还原漫画角色特点为导向。这种价值获取方式既稳健又有效，随后上映的《无敌浩克》（《钢铁侠》同时期策划）《雷神》《美国队长》更是最好的证明。

而且虽然这些电影都是独立作品，但它们却使用同一个世界观，最终又能在《复仇者联盟》中集体亮相。这就是我们熟悉的漫威电影宇宙（Marvel Cinematic Universe, MCU）。

只有以旗下动漫角色为创作中心的影视公司才能保证作品共享同一个世界观，这是漫威独有的价值创造方式。直到今天，漫威的作品仍旧受到粉丝的追捧。

盈利模式创新和创造价值创新的良性循环

我们不妨了解一下漫威的业绩、营业利润等真实数据，或许这样更能让我们直观地了解漫威转型的成果（图1.11）。

首先，在漫威转型的第二阶段，他们靠授权费的收益让公司起死回生。1998年，漫威收益2亿美元，经营性亏损明显。但漫威改变了价值创造方式，靠授权收益扭亏为盈。6年后的2004年，漫威创收5亿美元以上，经营利润2.5亿美元，销售利润率超40%，漫威俨然已经成为一家成功的企业。

至此漫威的价值获取方式已经转变，利润基础也得到了稳固，但他们从未停止过前进的脚步。漫威从不安于现状，第三阶段他们希望发展成影视公司，获取新的利润。

（资料来源：根据漫威历年年报制作）

《钢铁侠》正是漫威新商业模式的成功，2008年，漫威创收6.8亿美元，净利润3.8亿美元。随着价值获取方式的转变，漫威不断优化自己的价值创造方式，最终实现了商业模式的巨变。

图1.11中，漫威的收益结构一直都在发生着变化。第三阶段，漫威开始制作电影，此时的销售利润率得到了提高，提升幅度连续两次超过50%。

2009年漫威第三阶段转型的成功初步显现，吸引了全世界的目光。迪士尼以42亿美元收购漫威。这家几经破产的老牌漫画出版公司终于成为世界知名影视公司之一，如今电影已是漫威的支柱产业，漫威电影改变了世界电影的历史。

漫威的成功转型告诉我们一个真理，那就是面对商业困境，我们不妨大胆改变商业模式寻求新的希望。对任何一家公司来说，在面临困境时，维护现金流是当务之急，在这种情况下，盈利模式创新尤为关键。

不过漫威从未忘记在盈利模式创新的同时，合理地进行价值创造方式的创新。价值创造和价值获取互为表里，即便其中一方拥有压倒性优势，也无法实现“满足消费者，提高利润”的商业目的。

创新的途径

图1.12展现了漫威商业模式转型过程中，价值获取和价值创造方式的变化。

人们很容易认为，像漫威这样富有创造力的企业会通过创造价值的创新来拓展自己的业务。但令人惊讶的是，盈利模式创新才是漫威走向成功的关键（第一阶段后的创新）。不容忽视的是，有创新精神和创新能力的企业如果不擅长获取价值，势必会面临资金压力。

因此漫威才要努力通过价值获取，维持漫画创作业务的持续。那么，如果能同时更新价值创造方式，一套新的商业模式也就应运而生了。

漫威并未安于现状，在旗下角色的电影登上大银幕之后，为了让新价值创造方式有更好的用武之地，漫威又开始了新一轮的盈利模式创新。这次创新的成果便是享誉世界的漫威影业，并且漫威的价值创造方式也经历了第三次变更（第二阶段后的创新）。

漫威的老对手是DC漫画。可DC在电影方面却没能取得如漫威般的成就。假如电影的世界观不统一，那么每部作品就只能火爆一时，并且DC的价值获取方式并未成型，价值创造方式也没得到充分发展，最终DC只能原地踏步。

长时间保持低利润，员工也会丧失动力，越来越不擅长改变价值创造方式。安于现状必然导致企业的倾覆。

漫威的成功告诉我们，先改变价值获取方式，进而促使商业模式的变革是非常有效的。而且这绝非特例，漫威的成功对于所有制造、零售类企业而言都是一个重要的启示。